Peter Drucker, com a razão de sempre, disse que nada destrói com maior rapidez o espírito da organização que focar nos pontos fracos. A avaliação de desempenho institucionaliza o método de pontos fortes e fracos. Na verdade os gestores são treinados para investir tempo e dinheiro nas imperfeições no lugar das capacidades.

Uma contrapartida para esse modelo são as quatro questões do modelo de pontos fortes:

   1. Quais são os meus pontos fortes?

O que eu faço melhor que os outros.

   2. Qual o meu desempenho?

O meu desempenho atual.

   3. Qual é o meu lugar?

Onde devo estar para contribuir para o negócio e a função.

   4. Qual é o meu plano?

O que devo fazer.

Todo comportamento excelente exige talento, determinação, padrões recorrentes de pensamento, comportamento e sentimento. Grandes médicos, enfermeiros, caminhoneiros, professores, engenheiros e advogados têm talento. A desconfiança, por exemplo, é um talento quando leva a pessoa a perguntar a si própria “e se…?” Desta forma ela antecipa perigos potenciais e formula planos alternativos. Em si, a desconfiança pode ser destrutiva ou inconveniente, aplicada no contexto estratégico e tático adequado é um talento.

O treinamento, infelizmente, preocupa-se com o ensino de técnicas, ainda que seja impossível ensinar alguém um novo comportamento apenas por meio de técnicas. Uma técnica lhe dará elementos para controlar o dano, mas eles funcionarão apenas em parte do tempo. Considere, por exemplo, a técnica de ouvir o outro. Você começa, ouve, processa, mas subitamente se desconecta, deixa de ouvir, assume a postura mental corporal errada e volta a ser como você era.

Não se pode ensinar a ser empático, a superar-se na confrontação e ser assertivo. O processo de seleção deve procurar talentos como esses. Eles são uma força que impulsiona o desempenho da pessoa no trabalho.

Os talentos são exclusivos e permanentes. Você pode não usá-los, mas eles estão dentro de você. Portanto, 90% do seu espaço de crescimento dependem de reconhecê-los e cultivá-los. Não existe posição que não exija talentos: ambulantes, garis, vendedores de aviões, gerentes de suprimentos ou CEO. O talento é requerido em qualquer área sob qualquer circunstância.

Gerencialmente falando, existem três categorias básicas de talentos: pensamento, comportamento, e relacionamento.

O talento do pensamento explica o “como” da pessoa. Como ela pensa, como analisa problemas, toma decisões ou reage aos estímulos. É rápida? Pensa antes de responder?  É unilateral ou gosta deixar as opções em aberto? É sistêmica, ou seja, pensa na interação das partes com o todo? É estratégica, pensa nas alternativas e assim por diante?

O talento do comportamento explica o “porquê”  você é desse jeito e o que você faz. Explica porque você se impacienta com as pessoas que gostam de pensar. Porque se levanta cedo, porque compete ou prefere retrair-se. Porque é calmo ou agitado e assim por diante.

O talento do sentimento cobre o “quem” da pessoa. Explica suas preferências, em quem confiar, com quem manter um relacionamento estritamente profissional ou quem evitar ou confrontar. Ser aberto, assumir riscos ou ser prudente e reservado? Confrontar as pessoas ou evitar o confronto até perder a calma?

Para identificar um talento pergunte qual é a intensidade do desejo de fazer, a facilidade de fazer, o ritmo de aprendizagem e satisfação decorrente. Mozart aos doze sabia que queria ser músico. A tenista Chris Evert venceu um campeonato aos dezesseis anos. Outros demonstram impaciência e abandonam o curso superior para por uma ideia para funcionar, como Bill Gates. Você não pode ser o que quiser, mas pode ser excelente em uma ou mais áreas.

Os três alicerces gerenciais do sistema para construir uma organização baseada nos pontos fortes são:

Primeiro. Selecione com base nos pontos fortes e não apenas com base no conhecimento, experiência e determinação genérica. Adote um sistema de seleção para medir talentos que todos entendam. Um sistema não confiável comprometerá as avaliações.

Segundo. Seja simples e direto. Escolha as pessoas certas para as funções, pessoas com as quais gostaria de trabalhar, pois possuem os talentos necessários. Pessoas  que você acredita  que farão o que for necessário para obter os resultados.

Terceiro. Os jornais na seção de empregos pedem conhecimento, experiência, formação e determinação. Tudo bem, mas você está a procura de algo especial, algo que sirva de base a esses predicados, ou seja, talento. Desafie  a pessoa. Se você estiver à procura de um programador investigue se ele é analítico, disciplinado e estudioso solicitando que ele descreva:

• um problema real e como  o resolveu (analítico);
• como atingiu esse resultado (disciplina);
• como administra as múltiplas solicitações para entregar os projetos nos prazos (organização;)
• O que mais pode aprender para fazer o seu trabalho melhor (estudioso).

O respondente terá que dizer se e em que grau possui essas qualidades, e você ou alguém com o dom de identificar talentos, concluirá a tarefa.

Para todos os efeitos, eis um resumo dos pontos fortes segundo uma pesquisa Gallup a respeito do tema.

1. Talentos de Pensamento

• Foco: fixar metas de alto desempenho e empregá-las todos os dias.
• Disciplina: necessidade de padronizar a vida e o trabalho.
• Orientação para o trabalho: ensaiar mentalmente o trabalho a realizar.
• Pensamento estratégico: ensaiar os cenários possíveis e imaginar cenários alternativos.
• Solução de problemas: capacidade solucionar problemas, mesmo com dados incompletos.
• Numérico: facilidade para entender e usar números, equações.
• Criatividade: quebrar configurações existentes criando novas soluções.

2. Talentos de Comportamento

• Realizador: impulso constante e auto imposto em direção aos resultados constante.
• Cinético: necessidade de gastar energia física durante o trabalho.
• Energia: alta resistência física e ao estresse.
• Aptidão: necessidade de obter pericia e maestria nas tarefas.
• Valor: necessidade de viver valores no local de trabalho.
• Responsabilidade: sentir-se responsável pelo  que é feito no local de trabalho.
• Serviço: necessidade de servir os outros.
• Ética: compromisso com o certo e errado em suas ações.

3. Talentos de Sentimento:

• Aprovação: necessidade de obter a aprovação dos outros.
• Empatia: facilidade de colocar-se no lugar dos outros.
• Vinculador: formar laços duradouros.
• Interpessoal: capacidade de usar com sentido a contribuição e esforço dos outros.
• Multirrelacional: formar networks e redes sociais.
• Desenvolvedor: investir nos outros e obter satisfação com isso.
• Estimulador: habilidade de criar entusiasmo.
• Equipe: necessidade de criar cooperação e apoio mútuos.
• Comando: assumir o controle sem hesitação.
• Ativador: impaciência para levar os outros a agirem.

O filósofo Arthur Schopenhauer comentou certa vez que desenvolvemos cedo na vida a nossa visão de mundo, o que fazemos a partir daí é, no mais das vezes, elaborá-la e torná-la mais sofisticada. Bom, o mesmo acontece com os talentos, eles nascem conosco, mais tarde  nos salvam ou nos destroem.

Questão:

Agora que você leu a série de artigos sobre os pontos forte, quais são as suas conclusões?

Usando uma imagem do futebol, na maior parte das partidas sempre faz um gol, em outras faz muitos e em poucas não faz nenhuma. Veja Pelé ou Messi. Agora, juntando o desempenho numa série de jogos você logo descobre que eles estão, sistematicamente, acima da média.

E esse estar acima da média os caracteriza.

Alguém que não erra culpa os subordinados pelas falhas ou até não erra, mas é um gerente medíocre. Joga dentro ou abaixo da média, sempre preocupado em não criar problemas. Em compensação não inova, pois, não corre riscos.

O que sabemos sobre os negócios e as circunstâncias nunca é o suficiente ou previsível para acertar em todas as ocasiões. Há sempre uma margem de erro possível em cada jogada e um momento certo para arriscar. Reunimos os dados e os transformamos em informações, mas algo passa despercebido, fica fora ou não é visto como relevante, e assim está armada a teoria do caos.

Quatro coisas distinguem o jogador de alto desempenho dos seus colegas. A primeira, ele se destaca. A segunda, ele acerta mais do que erra. Terceira, ele assume a responsabilidade pelas eventuais falhas. A quarta, ele aprende mais rápido onde falhou e corrige suas falhas. Em outras palavras, ninguém aprende nada sem errar, pois, simplesmente não corre riscos, não inova.

O homem ou mulher de talento não se apresenta, necessariamente, como o grande e imbatível atleta. Esse é um erro de quem contrata e julga a exuberância pelos sinais externos. Seu talento não é requerido em muitas oportunidades, mas isso não quer dizer que não os possui. Ele pode até ser discreto, mas não é um tolo.

O sucesso não é estar certo o tempo inteiro. O desempenho deve ser avaliado em termos de onde essa pessoa se situa: acima, abaixo ou na média. Se estiver acima, ela é a pessoa certa para a posição, portanto, deve ser, em princípio, mantida.

Questões

Por que o erro é parte da estratégia de aprendizagem?

Como as organizações devem enfrentar o erro?

Eis três exemplos de talentos inatos: pensamento (analítico), comportamento (competição) e sentimento (empatia). Eles estão em estado puro, prontos para serem cultivados e são  descobertos e educados. Tem início uma revolução sem precedentes; uma tarefa para a vida inteira.

Mas também possuímos uma quantidade de pontos fracos, ou seja, tudo aquilo que não sabemos fazer ou usar produtivamente. Só que a maioria das pessoas imagina que você deve lidar com eles, deve superá-los, basta ter determinação. Ignoram que são traços inatos.

Digamos que você trabalha numa empresa que o selecionou apenas com base nos critérios de experiência (trabalho na área), inteligência (capacidade de aprender) e determinação (determinação para aprender mais). Posto dessa forma parece que não há nada de errado com esses critérios. Essa é a forma como age a maior parte das organizações.

Todavia, ao omitir a questão do talento, as mesmas empresas atraem para o mesmo cargo pessoas superpreparadas (talentosas) e pessoas com um desempenho médio (com domínio técnico). Resultado: enquanto os primeiros excedem no desempenho, os segundo terão um desempenho moderado, quando não medíocre.

As empresas se resignam a aceitar que essas são as regras, ou seja, há uma minoria que alcança a excelência no desempenho, a maioria que opera num padrão médio e, outra minoria, com desempenho inferior. Não se dão conta que podemos alterar a curva de Gauss tornando o alto desempenho o padrão.

Para isso basta introduzir o talento como critério na seleção e promoção de pessoas. Não é algo difícil, pois praticamente todos têm talentos. Assim, identifique as duas ou três áreas em que a pessoa tem uma inclinação natural para sair-se muito bem, coloque-a na posição, treine-a e a desenvolva. O talento não é tudo, mas é o começo rumo a excelência.

Deixando o talento de fora você corre o risco de ter que aceitar o desempenho mediano ou medíocre como padrão. Portanto, não tente transformar a pessoa em quem ela não é e, sim, dedique-se a tirar proveito do que a pessoa é tornando-a melhor.

Questões

O que leva as organizações a relativizar os pontos fortes?

O que seria necessário para provar que essa é a teoria correta?

O americano Dave Ulrich escreveu recentemente “A Marca da Liderança”, uma obra lúcida na qual explica que as companhias precisam criar uma cultura particular de liderança que se sobressaia à capacidade de qualquer indivíduo. Isto é, as empresas precisam ser maiores do que os gestores que as dirigem.

Assim que Jack Welch se aposentou muitos se perguntavam: “Será que o próximo presidente da GE conseguirá substituir à altura o maior executivo do século?” E doze anos depois sabemos que Jeffrey Immelt realmente está fazendo um belíssimo trabalho e que seus números não são resultado apenas de um mero acerto no processo de seleção. A GE possui o DNA da liderança em suas entranhas.

Infelizmente, a maior parte das empresas ainda não se dá conta de que o fator liderança é chave para o seu sucesso e aceita passivamente uma relação de dependência com quem as dirige e parece ter a missão solene de guiá-las até a morte – de uma ou de outra.

O mesmo tipo de empresa que adora recorrer a forasteiros salvadores da pátria – e contratados a peso de ouro – quando descobre que ninguém do seu time está pronto para ocupar as posições de gestão que devem ser preenchidas imediatamente, mesmo que para isto a identidade corporativa acabe retalhada por tanta gente nova que chega querendo “dar a sua cara” à organização.

Concordo que é muito fácil nos encantarmos por líderes carismáticos, de personalidade forte e que ainda por cima entregam ótimos resultados, todavia nossas empresas não podem depender exclusivamente da competência individual de quem está à frente dos negócios hoje. É por isto que só existe liderança quando o dirigente atual se dedica a formar líderes futuros que consigam tomar as decisões certas quando ele já não estiver mais por lá para orientá-los.

Ou seja, a liderança está ligada ao processo de desenvolvimento de líderes e não depende de indivíduos excepcionais, afinal gestores de alta performance aparecem de tempos em tempos enquanto que a essência da liderança sobrevive às transformações organizacionais sempre que há um processo sedimentado de formação de pessoas.

Só que antes de sair investindo rios de dinheiro na capacitação de todo mundo que tem potencial procure erguer uma marca da liderança que seja a cara da sua empesa. Adquirir uma identidade na mente dos clientes que se concretize para os empregados por meio do comportamento dos líderes atuais.

Veja o exemplo positivo da 3M. Seus clientes admiram a competência em termos de inovação que ela construiu com o passar do tempo e como está atenta a isto não mede esforços para criar o ambiente interno favorável e os processos de trabalho que viabilizem o lançamento periódico de novos produtos de sucesso. E é claro, vincula a boa avaliação dos líderes ao cumprimento de metas nesta direção.

Portanto, antes de começar a capacitar seus futuros líderes questione-se: “O que nossos clientes esperam de nós?” Trata-se, assim, de um olhar de fora para dentro, bem diferente da liderança tradicional que muitas vezes está totalmente dissociada daquilo que satisfaz os interesses de quem paga as contas da sua empresa.

Liderança não trata apenas da capacidade de conduzir um grupo ou equipe de modo inspirador. Também diz respeito ao nível de confiança que se transmite àqueles que escolhem seus produtos e serviços, às atitudes que constroem a reputação da empresa no mercado e à habilidade de preparar sucessores melhores do que você para continuarem o legado que deixou.

Autor: Wellington Moreira – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresaria. wellington@caputconsultoria.com.br
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

“A liderança é a arte de conseguir que um outro faça alguma coisa que você quer feita porque ele quer fazê-la.” (Dwight D. Eisenhower)

Nos últimos anos temos lido e assistido muitos escritores, consultores, cientistas sociais e palestrantes de diversas áreas falando da importância da liderança servidora, inclusive existe diversos livros lançados mundo afora tratando deste tema, mas são poucos que tratam do tema Liderança Inspiradora, que na minha humilde opinião pode causar mais impacto positivo do que outros tipos de liderança estudados nos meios acadêmicos e nos  treinamentos para líderes.

E o que vem a ser a Liderança Inspiradora?

Bem, a Liderança Inspiradora é algo que não se aprende em nenhum livro, é algo que se baseia na própria experiência do líder. Liderança Inspiradora é algo que vem de dentro e que pode transformar o ambiente profissional como um todo. Até porque o mundo moderno já tem líderes opressores de mais. O que os liderados precisam na prática são de líderes com forte poder de persuasão, ou seja, líderes que inspire de forma dinâmica, de forma que faça com que todos se movam para que um determinado trabalho seja feito.

E quem pode realmente usar a Liderança Inspiradora?

Todo e qualquer líder que seja humilde de coração para está sempre aprendendo algo novo que sirva como fonte motivadora para sua equipe.

E como a Liderança Inspiradora pode ser usada na prática?

Basta que o líder tenha a mente aberta para entender o perfil da sua equipe e também a sensibilidade para tratar cada membro de forma personalizada, afinal nenhum profissional é igual a outro.

E você líder, o que tem feito para ser uma fonte de Inspiração para sua equipe?

E quais são as novas ferramentas “inspiradoras” que você pode desenvolver para “energizar” a sua equipe a dar o melhor de si?

Lembre-se que o seu exemplo tem o poder de fazer com que todos se movam num objetivo comum, o que na prática fará com que todos sigam seus passos por confiar no seu talento e na sua liderança inspiradora!

Autor: Eugênio Sales Queiroz

Contato: www.eugeniosales.com.br – www.facebook.com/eugeniosalesqueiroz

É um exemplo a ser seguido, embora se analisarmos tudo que teve que viver, logo perceberá que mesmo buscando grandes resultados e sucessos, são poucos aqueles que gostariam de trilhar seu caminho, viver o seu caráter, pois com certeza, não é nada agradável ser colocado numa posição de líder em meio a um grupo de pessoas queixosas.

Na realidade Moisés tinha dois problemas graves a vencer: o primeiro, ele mesmo, o segundo, o povo que liderava.

Se de um lado o povo reclamava e murmurava de tudo ainda que fosse bom, incrédulo e desobediente, do outro, Moisés, alguém que sempre tratava de fazer tudo, personalidade forte, o seu estilo de vida, ou melhor, a sua (des) organização.

Aqui também percebemos que Deus é Deus de planos e projetos e que nada foge ou acontece fora de sua vontade. Em meio ao deserto, encontra a sua esposa Zípora e ganha como presente de Deus o seu sogro Jetro. Entenda e creia que Deus sempre colocará pessoas ao seu lado para que seja edificado, fortalecido e realize o propósito determinado por Ele.

Moisés bastante sobrecarregado recebe a visita de seu sogro Jetro que lhe sugeriu procurar colaboradores para juntos exercerem a responsabilidade de liderar. Mas para que isto tivesse sucesso, foi necessário que um processo de seleção fosse estabelecido, posteriormente uma fase de treinamento para deixar bem clara a visão e posteriormente acompanhar os seus lideres orientando e aperfeiçoando.

Isto fez com que Moisés ficasse apenas com dois problemas, do contrário seriam três: ele mesmo, o povo e seus colaboradores.

Moisés não tinha que ter apenas algumas pessoas que o ajudassem a levar o realizar a visão, chegar a Canaã, mas ter pessoas que assumissem a responsabilidade de ser líder. As posições de liderança são em muitas das vezes invejadas pelos bônus que ela promove, mas nunca se esqueça dos ônus que estão por trás dela.

Desta forma Moisés se sentiu mais preparado e apto para satisfazer as necessidades do povo e ao mesmo tempo desenvolvia as habilidades de seus colaboradores. Este é o sucesso de uma boa liderança e sem dúvida Moisés nos deixa um grande exemplo e desafio: ter a humildade necessária de reconhecer que necessitamos de outras pessoas, que há outros melhores e que sabem mais que nós.

Continuaremos,

Um grande abraço, Deus o abençoe de maneira abundante.

Autor: Marcos Paiva – Médico por profissão e Pastor por vocação e chamado de Deus. Me realizo em cuidar das pessoas necessitadas, não apenas dando-lhes tratamento médico, mas compartilhando alegria, perspectivas boas e, mesmo naqueles casos em que a medicina nada pode fazer, como homem podemos fazer algo.

Fonte: http://marcosdepaiva.blogspot.com.br/

Agora, quer saber se a empresa realmente se interessa pelos funcionários, observe os locais que são dedicados a eles:

Vestiários: a maioria dos vestiários cheira mofo, as paredes estão descascadas e com rachaduras, a iluminação péssima com lâmpadas penduradas pelo fio de eletricidade e bancos desconfortáveis. Vá alguns minutos antes da loja abrir, e veja como as mulheres se arrumam, estão se acotovelando para conseguirem um espaço, na tentativa de encontrar um pedacinho de espelho para se maquiar.

Caixas: cadeiras e mesas que não levam em conta a parte ergonômica, poderão desenvolver LER (Lesão por Esforço Repetitivo), além de problemas de coluna e má circulação das pernas. Muitas vezes os clientes percorrem uma loja inteira sem ter contato com ninguém, o operador de caixa é o único que realmente terá algum contato com o cliente. Para isso ele tem que estar bem. Para ver se o espaço dedicado a ele está lhe afetando negativamente, compare quanto tempo ele leva para passar alguns produtos às dez horas e às cinco da tarde.

Banheiros: com espelhos pequenos, sujos, com lixos transbordando e com um cheiro insuportável. É nesse ambiente, que mais parece um barracão de exército, que o serviço de atendimento ao cliente começa o seu dia.

Certamente não é preciso contratar uma babá nem um massagista para os empregados, mas apenas dedicar um mínimo de atenção e cuidado aos bastidores. A atenção que você dá aos seus funcionários é a atenção que eles darão aos seus clientes.

Todos os participantes já tinham alguma ideia do objetivo daquele encontro. Conduzido por um consultor especializado e esperto, a programação do treinamento foi inteiramente cumprida. Iniciada naquela sexta-feira de maio de 2008 e concluída, após uma feijoada na tarde do sábado, em um hotel da aprazível cidade de Serra Negra. – E que hotel! Apartamentos individuais, muito confortáveis, comida excelente e banheiros limpos. Os 28 participantes eram todos gerentes de agências na faixa dos 50 anos de idade e mais de 25 de tempo de Banco. Todos portavam crachás com seus nomes e respectivas agências. Na noite de sexta-feira, o consultor contratado foi direto ao ponto: “Vocês estão aqui para conhecerem e participarem do processo de recolocação que chamamos de Outplacement; melhor informando: vocês deverão deixar o Banco no decorrer dos próximos 6 meses!”

Assim sendo, eles começaram a se inteirar das “vantagens ou ganha-ganha” do Outplacement: uma solução de demissão elaborada com o objetivo de conduzir os processos de desligamento; invenção americana que pegou bem no Brasil. O “como se portar” nas entrevistas consumira com boa parte da manhã do sábado, antes da suculenta feijoada. Antes, no Café da Manhã, o Diretor de Operações do Banco Paulo César Evangelista Dávila, tentara ser agradável e interativo. Sentado na cabeceira da mesa, tendo ao seu lado o gerente Armando Fragoso Neto, pediu, lendo o crachá: “Armando, me passa a manteiga!” Baixinho, muito magro e enrugado, Dávila cultivava uma barba densa e grisalha. Por detrás dela somente os olhos sobressaiam: inexpressivos, fugidios, sinistros. Pareciam os olhos de um estuprador frustrado; outras vezes, pareciam os de um asno, obediente e submisso aos seus patrões do Banco.

Órfão de mãe aos 5 anos de idade, Armando acabou sendo criado pelos avós maternos. Começara a trabalhar no Banco, como Office-Boy, aos 14 anos e procurara seguir o exemplo do avô: trabalhador disciplinado, determinado, honesto. – “Não posso decepcionar o meu avô, pois levo o nome dele!” – Dizia, com frequência. Em 1997, no assalto à agência que gerenciava, Armando foi o único que não se deitou no chão, mesmo sob a mira de uma arma.

As pessoas quando falam em líder, pensam em alguém carismático, incentivador, que leva seus liderados a alcançarem patamares muito além do que estes mesmos imaginavam ser capazes.

E é verdade, um líder verdadeiro consegue resultados incríveis através das pessoas.

Mas, a questão é: de onde vem essa expertise dos líderes? Por que as pessoas seguem alguém?

Me aprofundando no assunto, junto com outros estudiosos, verificamos que as bases da liderança, estão alicerçadas sobre:

1 – CONHECIMENTO: as pessoas seguem um líder pelo conhecimento que ele possui. Fica complicado ter liderados competentes se não somos capazes de ajudá-los a resolver os problemas, ou, se eles não veem em nós uma fonte de sabedoria, de inteligência, que, mesmo não operacionalmente, têm respostas e caminhos a indicar.

2 – AMOR ÀS PESSOAS: Outra fonte fantástica de liderança é o amor que temos pelas pessoas. Quem vê em nós um ser humano, que se preocupa com os outros, nos segue. O líder que mostra às pessoas que elas são importantes na organização, e abre-se ao diálogo, ouvindo e tentando ajudar o ser humano que trabalha com ele, ganha espaço na mente e no coração dos liderados, que irão segui-lo pelo amor que ele demonstra, e, como sabemos, não há nada mais forte que o amor. Quando falamos amor, nos referimos a respeito, consideração, apreço, humildade para ouvir e orientar, cuidado e disponibilização de progresso.

3 – RESULTADOS: claro que as pessoas nos seguem pelos resultados. Às vezes o líder não tem tanto conhecimento, não demonstra tanto amor ao próximo, mas, seus resultados falam por si só, então, quando ele abre a boca para pedir, para orientar, para comandar, as pessoas o ouvem. Assisti a uma palestra do Oscar, o mão santa. Como palestrante, ele não tem as habilidades dos renomados palestrantes, como performance de palco, domínio da plateia. Mas, alguém duvida quando ele fala sobre equipes, força de vontade, garra? Claro que não, seus resultados falam por ele.

Portanto, você que é líder, precisa ter, pelo menos, uma dessas bases para que sua liderança seja autêntica, e que traga os resultados que a organização busca. Se tiver as três, ninguém segura você e equipe.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.

Empresas como Voith Serviços, Alcoa, Coca-Coca-Renosa; Algar, Banco do Brasil, Transpetro/Petrobras, Fastshop, Flaytour, entre outras, acreditam que o inovador Programa Sons & Vínculos, desenvolvido pela Consultora Helena Ribeiro da Razão Humana, em conjunto com o Maestro José Renato Gimenes, tem treinado suas equipes nas partituras da excelência. Tornando, assim, seu time em compositores de $uce$$o na melodia de sua Empresa.

Mas, afinal, qual é a música da sua empresa?

Apure os ouvidos do time e escute. Avalie o som que está sendo produzido nas diversas áreas. Serão sons harmônicos, criando uma suave melodia, ou estridentes, como os de uma sirene? O ritmo está mais para batidão, balada, nostálgicos, ou…? Não se limite, porém, a seus próprios ouvidos, ouça o time.

Quando alguém é integrante de uma banda, dificilmente consegue escutar o som que sai das caixas viradas para a plateia. É preciso contar com o recurso do retorno, expressão usada pelos músicos. Então, peça emprestados os ouvidos de seus clientes internos e externos, fornecedores, parceiros  e solicitem para que digam, que música eles escutam? Que tipo de sentimentos ela inspira? Ela contagia multidões? Esta nas paradas de $uce$$o?

Bate-estaca

A música traduz como as pessoas agem no ambiente de trabalho e na vida. Muitas empresas vivem um inconsequente frenesi, na era da velocidade e conectividade. Muitas se entregam a um corre-corre sem fim, repetido à exaustão. Só de pensar na cena é possível imaginar o som. Um atordoante bate-estaca mais para balada do que para uma melodia envolvente.

Mas, existem outras pistas para descobrir qual é a trilha sonora da empresa. Examine os comportamentos das pessoas nas reuniões. Todos falam ao mesmo tempo, ninguém escuta ninguém, celulares interrompem as conversas. Também aqui é fácil imaginar  o descompasso da melodia que a turma está “tocando”.

A música de uma empresa é ouvida pelo mercado. Assim, mesmo olhando de fora, os clientes são capazes de identificar do que se trata. Se o que é tocado mantém a afinação ou a dissonância. Se ela é audível ou inaudível. Merece vaias, aplausos, aplausos em pé ou ser ovacionada.

Toada Malemolente

No sentido oposto, existem empresas que produzem réquiens, aquele tipo de música indicada para cerimônias fúnebres. Baseadas em um monte de normas e procedimentos, as decisões são lentas e essa vagareza se estende para as ações. Inovação é uma palavra que não cabe em nenhuma estrofe.

É só andar pela empresa para ouvir a toada melancólica das cabeças baixas, dos olhares vazios, das testas enrugadas, dos semblantes entristecidos. A falta de comprometimento reina no ambiente de trabalho e as pessoas se arrastam… Vivacidade, energia e disposição são artigos raríssimos nesse ambiente. Aliás, se aparecem aqui e ali como boias de salvação, prontamente se apagam, pelo peso do entorno. A música sonolenta é embalada pela surda burocracia.

Todo líder quer que as pessoas tomem iniciativas, assumam responsabilidade e produzam resultados. Mas como alcançar essas metas se a música reinante conduz a contexto comportamental oposto?

Em busca do acorde perfeito

A música pode ser geradora de adrenalina ou de endorfina. A trilha sonora de um filme de suspense contribui decisivamente para aumentar o efeito de uma cena aterrorizante. O coral de uma igreja ajuda a criar sentimentos de enlevo e religiosidade. Assim, é também, o trabalho. Pode ser considerado desgastante e aborrecido ou gratificante e estimulante.

Depende da melodia que ressoa no ambiente. Afinal, qual é a música que você deseja para a sua empresa? Como é que se compõe e se rege uma canção agradável aos ouvidos de todos? Qual é essa música que leva as pessoas a dançar no ritmo certo, com passos firmes, brilho nos olhos, comunicação assertiva e comprometimento total?

Primeiramente, pense em acordes, ou seja, nos acordos que precisam ser firmados internamente. Esses acordos devem tomar como base os valores que configuram uma identidade. Equilibre os valores organizacionais, de competitividade, produtividade, qualidade, resultados, com valores virtuosos, atitudes proativas, excelência, comprometimento, união, etc. Afinal, os valores dão o tom e as atitudes definem a dança, com ritmo e harmonia.

Preste atenção nos instrumentistas da sua orquestra. Alguns podem não ter consciência de que fazem parte dela, nem da importância que têm ou da influência que exercem. É imprescindível que todos compreendam como é fundamental produzir a MÚSICA. Que todos saibam reconhecer as afinações e as desafinações. Como?

Cabe ao RH e regentes apoiar seus times para desenvolverem suas potencialidades, diminuir os ruídos, afinar os instrumentos, entrar no ritmo, transformando o ambiente de trabalho em local de aprendizado e resultados.

Depois, abra espaço para os clientes, fornecedores, investidores, parceiros e outros agentes importantes do seu negócio. A partitura já está esboçada, é hora de definir outros ritmos.

Deleite-se

A boa música é agradável aos ouvidos porque tem pausas. Sem intervalos, qualquer música soa como uma sirene, dessas que levam a gente a tapar os ouvidos, de tão agressivas. As pausas são fundamentais para a reflexão, o planejamento, as estratégias, o aprendizado, etc. No fundo, é a bela mistura de som e silêncio que produz a melodia mais bela e poderosa de uma música marcante. A que encanta quem ouve e eleva quem toca. Seja o regente desse desafio e forme sua orquestra.

Desenvolva seu time para que todos sejam capazes de ser integrantes dessa orquestra, valorize sua batuta como gestor, que potencializa as notas musicais harmonizadas, estimulando todos a alçarem novos voos. A motivação do time vai ao auge com excelência, pois as dinâmicas musicais registram na essência das pessoas o poder da música nos negócios, com foco nos detalhes, ritmos, sintonia com o outro, fortalece as habilidades de comunicação, trabalho de equipe, comprometimento com resultados, entre outras. Cada um é uma nota, um detalhe musical, que na soma resulta em uma linda melodia a ser tocada por uma orquestra de $uce$$o e gerida com maestria.

Na certa, o que resulta um conjunto de talentos em harmonia é o aplauso da plateia. E, claro, os pedidos de bis!

Autora: Helena Ribeiro

Fonte: http://www.razaohumana.com.br/