Como já se sabe, a globalização (sempre ela daqui para a frente em nossas vidas) pode nos instalar em um mundo indesejável, dominado pela lógica especulativa, o esquecimento do ser humano concreto, o desprezo pelo capital social, a destruição da ordem internacional e a consagração do capitalismo autoritário como forma despojada de segurança, sem necessidade de maiores explicações. Entretanto, o desafio está aí. O Pão de Açúcar não vai sair lá do Rio de Janeiro! – Como podemos reverter as tendências negativas da globalização em tendências favoráveis? – Podemos aproveitar as oportunidades dessa globalização para criar crescimento, prosperidade  e justiça social? – Acredito que sim, por mais difícil que seja o esforço. A pobreza não cria mercado; o melhor investimento é acabar com ela.

A sistematização do Método Cinco Sensos ensina como fazer a pobreza sumir, pois o Método ajuda – e muito – a fazer sumir os riscos ocupacionais e ambientais, responsáveis por tanta indigência material e mental. É básico que se trabalhe, de maneira eficaz, na redução dos desperdícios em todas as nossas atividades.

Mas, o que vem a ser Senso? – Senso é algo que sai de dentro para fora do ser humano. – É quase o mesmo que bom-senso; melhor dizendo: é a cabeça para pensar, o coração para sentir e as mãos para fazer. Implica em mudanças de hábitos e de assimilação de novos paradigmas, pois é preciso combater os desperdícios. Só o que se desperdiça de alimentos no Brasil daria para alimentar cerca de 20 milhões de brasileiros que ainda passam fome. O Brasil desperdiça, por ano, alimentos no valor de US$ 9 bilhões; quase 25% da água pronta para consumo é desperdiçada com vazamentos e má utilização; nas construções civis perde-se 1/3 do material comprado e, em nossas casas, desperdiçamos 20% dos alimentos que compramos nas feiras e nos supermercados, conforme dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Vivemos melhor em um ambiente econômico, organizado e limpo. Entretanto, é preciso fazer com que “as grandes palavras – aquelas que se conjugam com as grandes verdades” do poeta Schmidt – fiquem gravadas, indelevelmente, no disco rígido de nossas mentes!

Autor: Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor, Escritor e Consultor de Empresas. Associado-Docente da SBPC – Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência. WWW.paulobotelho.com.br

Entre os que se conscientizaram da necessidade de um “sistema de qualidade”, boa parte já trabalha na constituição de normas que geram resultados efetivos, como o preconizado pela NBR ISO 9001:2000. Esses trabalham com profissionalismo e determinação, colocando-se como “agentes efetivos no processo”; pondo-se como comprometidos com o sistema, investindo na sua implantação, disponibilizando os recursos de material e pessoal interno ou externo que se fizerem necessários. E, fundamentalmente, exercendo a sua liderança pelo exemplo.

Porém, ainda existem dirigentes que “querem a qualidade”, mas adotam a pior forma de conduzir a estruturação do sistema; os quais podem ser chamados de “executivos blá blá blá”. São aqueles que ficam divulgando a necessidade dos atributos na empresa com discursos inflamados, determinando a colocação de faixas e cartazes, exortando a todos para o comprometimento e ação pela melhoria e eles próprios não executam as ações quotidianas. E assim agindo, comprometem todo o processo pela diferença entre o discurso e a prática. Logo depois de fazerem a propaganda, tomam atitudes contrárias aos princípios elementares que ela preconiza, tais como:Priorizam o preço sobre a qualidade, tomando-o como determinante na aquisição de matéria-prima, na contratação de prestadores de serviço, na remuneração de seu pessoal e em tudo que significar investimento ou despesa.

• Burlam a legislação trabalhista e negligenciam as questões como as de segurança no trabalho.
• Evitam “gastar” com treinamento.
• Não procuram motivar suas equipes.
• Não se preocupam em melhoria de processos, porque acham que já têm uma organização com procedimentos consolidados e não precisam melhorar nada.
• Rechaçam toda proposta de melhoria que envolva investimentos.
• Não querem saber de apoio externo, como visitas a empresas que estão evoluindo e nem consultorias externas para absorver conhecimentos, porque a sua experiência pessoal é suficiente para implantar todas as melhorias.
• Não ouvem as reclamações ou sugestões de seus clientes, sempre estão prontos para contra-argumentar toda reclamação para justificar suas falhas e ainda taxam seus clientes de exigentes ou “chatos”.
• Deixam para o segundo plano as decisões e ações sobre qualidade e priorizam outras emergentes. Até mesmo questões pessoais triviais acabam sendo prioritárias.
• Criam uma equipe da qualidade e praticamente dizem que “assunto de qualidade é com eles” e ainda não dão a devida atenção a ela.
• Se esquecem de que qualidade é um processo mais amplo e importante, que deve envolver a todos.

Tudo isso que acontece com o pessoal de sua empresa é desinteresse, sentimento de baixo apoio, pouco envolvimento e comprometimento, resistência às mudanças, descrença na qualidade etc. Ele ainda tem a coragem de reunir a equipe para reclamar da inexistência de resultados, da situação de desvantagem da organização em relação àquela concorrente que ganha mercado ou recebem a certificação de qualidade. E dizem a eles que a culpa é da “absoluta incompetência de sua equipe”.

Porém, o problema está nele mesmo, porque a partir do comportamento do executivo é que as ações vão se desencadear. São pelas atitudes que ele toma no dia-a-dia que passa a sua visão, os seus valores, a todos que com ele trabalham.

Se a qualidade não passar do discurso não vai fazer efeito. Sem o efetivo envolvimento e liderança dos dirigentes não se consegue sucesso da implantação na organização. O exemplo pessoal e profissional de cada liderança mostra que o comprometimento institucional, ajuda a vencer as resistências que surgem em todo processo de mudança, mostra que a liderança se identifica com a qualidade.

É necessário aos diretores que partam para a ação e exemplo:

• Divulgando a cultura da qualidade e mostrando que eles também estão imbuídos dela.
• Dando e buscando apoio externo ou interno para a implantação e melhoria contínua de processos e atitudes da qualidade.
• Tendo atitudes de melhoramento na condução dos trabalhos da organização.
• Buscando desenvolvimento técnico e gerencial contínuo deles próprios e dos recursos humanos de sua organização.
• Monitorando a satisfação de seus clientes e, deles, buscando informações para melhoria contínua de seu sistema de qualidade.
• Motivando seu pessoal.
• Estabelecendo ampla e permanente agenda para a qualidade.
• Agilizando a tomada de decisão nos assuntos ligados à melhoria

Entrando “para valer” na qualidade, o líder trará junto de si todo o corpo funcional da organização e verá que ela não é apenas para se mostrar, é para se praticar e envolver a todos, da ponta à base da pirâmide organizacional. E que seus resultados não estão apenas no “se ver” um certificado de sistema da qualidade, mas na racionalização e padronização de processos, na redução de custos, na motivação e bem estar de seu pessoal, na melhoria da imagem organizacional, no crescimento de vendas, no aumento da lucratividade e finalmente na consolidação e perpetuação da organização. E evitará ser enquadrado na principal causa de frustração da implantação de sistemas de qualidade nas empresas: a liderança sem o comprometimento e atitudes exemplares e efetivas para a qualidade.

Autor:Flávio Martins – Consultor, palestrante e escritor. Autor dos livros “Socorro, Não Tenho Tempo!”, “Socorro,Meu Dinheiro Está Sumindo!” e “Excelência no Atendimento ao Cliente” 31 97 05 74 28 flaviomartins@flaviomartins.com.br

“Qualidade é balé; não futebol.” Philip Crosby, consultor americano, autor de “Quality is Free”.

O criativo título deste artigo retirei do Qualiblog. Qualiblog  é o portal sobre IS0 – 9001 e Gestão da Qualidade mais lido do Brasil. E o Ronaldo Costa, seu diretor e editor, atua em Gestão da Qualidade há cerca de 15 anos; ele é, também, Auditor-Líder IS0-9001 certificado pelo BSI-IRCA.

Uma estranha e inusitada modalidade de Certificação IS0-9001 vem sendo oferecida a empresas por indivíduos despreparados, oportunistas. E o Ronaldo, há pouco mais de 1 mês, resolveu interpelar um deles levantando algumas questões técnicas e éticas. Uma delas: Como vocês podem oferecer certificações aprovadas, previamente, sem auditoria ou visita às empresas? – A resposta, recheada de evasivas e de grosseiros erros gramaticais, nada acrescentou ou justificou.

É de se lamentar o aumento de situações como essa no Mercado. Por quê? – Porque uma grande parte das empresas busca a certificação pela certificação; algo cartorial, apenas como armamento mercadológico.

O nível de aspiração da chamada Alta Direção da Empresa (conflito entre usufruir e desenvolver) frequentemente é afetado pela idade mental de quem tem o poder das decisões estratégicas na empresa. A implementação da Qualidade Total via Normas IS0-9001 constitui uma decisão estratégica, diga-se de passagem.

Mauriti Maranhão, o competente consultor empresarial, ao parodiar a sabedoria popular – “o exemplo vem de cima” – ensina que a influência da Alta Direção sobre a equipe é decisiva; as pessoas que de fato controlam as atividades estão nos escritórios, laboratórios, oficinas e outros locais remotos. Quanto mais a administração se distancia dos administrados, menos eficiente ela se torna.

Minha experiência tem demonstrado que qualquer que seja a teoria, o sucesso das organizações passa, necessariamente, pela qualidade da equipe. Primeiro, de tudo, é preciso garantir a qualidade da equipe.

Philip Crosby ensina que garantir a qualidade é induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer. E elas, para ele, incluem tanta a Alta Direção como os escalões de base. A Alta Direção pode compreender – ou não – o que é preciso fazer para se obter qualidade.

O engenheiro de produção, por sua vez, é um profissional que dedica-se a projetar, planejar e viabilizar compras,  produtos, distribuição e processos produtivos que envolvem pessoas, materiais, equipamentos, informações, além de todo o eco-sistema da produção.

É parte fundamental do trabalho do engenheiro de produção implantar e administrar processos de produção, desde a seleção de matérias-primas até a saída do produto final, além de estabelecer e administrar padrões de qualidade.

Nas últimas décadas, com o aumento da complexidade dos processos de negócio e a globalização, o engenheiro de produção passou a ter responsabilidades estratégicas nas organizações e nesse sentido começou a objetivar processos mais eficientes e rentáveis, além de melhorar o desempenho dos processos relativos à produção que possam gerar ganhos e agregar valor ao negócio.

Para apoiar os engenheiros de produção em assuntos de tamanha importância e complexidade foram criados desde os anos 60 (1960) uma série de sistemas que tinham como premissas básicas tornar o dia-a-dia mais favorável sendo, portanto, sistemas dinâmicos e que possam ajudar a evitar perdas, desperdícios e prejuízos, para garantir que os processos de produção possam operar satisfatoriamente.

Verifica-se, desta forma, que quanto mais complexos e dinâmicos os ambientes de produção, maior a dificuldade dos engenheiros de produção de mantê-lo operando satisfatoriamente, portanto, maior também será a exigência por tecnologias sofisticadas e de última geração que aliadas ao negócio da organização ajudarão a otimizar os processos, sincronizar operações de produção, melhorar o desempenho da capacidade instalada, planejar para garantir entregas assertivas, minimizar tempo de paradas, reduzir consumo, extinguir desperdícios, aumentar eficiência e eliminar as perdas.

Para garantir os objetivos acima, a informação de qualidade é o principal ingrediente, pois se o engenheiro de produção tem dados confiáveis sobre produtos, processos e recursos, certamente tomará decisões mais concretas.

Para suprir essa lacuna de necessidade de informação de qualidade na produção, nasceram as ferramentas APS – Advanced Planning & Schedule – que se propõe a programar a produção em capacidade finita. Essa ferramenta é capaz de promover a visão da capacidade disponível, os gargalos, altos estoques e a flexibilização da programação da fábrica.

Com uma ferramenta APS é possível ter visão real das dimensões técnicas típicas da produção, tomar decisões gerenciais coerentes com a estratégia da organização através da simulação de cenários e seus respectivos impactos e riscos, trazendo a realidade da visão de resultado para o chão-de-fábrica.

Segue abaixo 10 motivos que levam os engenheiros de produção a adotarem essas ferramentas:

01 – Ferramentas APS alinham os melhores conceitos e técnicas de produção com a força e precisão da tecnologia da informação;

02 - Ferramentas APS melhoram as práticas gerenciais e potencializam as decisões assertivas;

03 - Ferramentas APS identificam e subordinam os sistemas produtivos aos gargalos da fábrica;

04 - Ferramentas APS ajudam a encontrar o ponto de equilíbrio entre o menor nível de estoque necessário para manter um bom nível de atendimento da demanda;

05 - Ferramentas APS otimizam a programação da produção com base em simulações de cenários;

06 - Ferramentas APS integram o chão-de-fábrica ao ERP; 07 – Ferramentas APS proporcionam melhor desempenho nas entregas e melhor aproveitamento da capacidade instalada de produção;

08 - Ferramentas APS contribuem para manter ambientes de produção complexos sob estreita supervisão, livre de descontroles e com redução substancial dos custos derivados dos improvisos;

09 - Ferramentas APS tratam com velocidade e precisão uma grande quantidade das variáveis que estão presentes no chão de fábrica;

10 - Ferramentas APS aumentam o ganho global através da otimização das restrições.

Autor: Samuel Gonsales é diretor da Kayros IT Consultoria, especializada em modelos de gestão para empresas de moda e vestuário.

Seria absurdo de minha parte achar que estes temas não são relevantes, pois todos estão ligados à prevenção ou às causas de acidentes nas empresas e, portanto, devem continuar a serem tratados e relembrados nesses eventos, pois mesmo com estas repetições, o número de acidentes de trabalho tem aumentado – de acordo com as estatísticas publicadas pelo Ministério do Trabalho.

Estatísticas à parte, eu me pergunto: será que o trabalho realizado pelas CIPAs e os eventos das SIPATs devem ser somente voltados para prevenção de acidentes de trabalho?

Se verificarmos os países que possuem o menor índice de acidentes de trabalho, são aqueles que possuem os melhores IDHs (Índice de Desenvolvimento Humano) – indicador utilizado pela ONU que é uma medida comparativa de riqueza, alfabetização, educação, esperança média de vida, natalidade e outros fatores. É uma maneira padronizada de avaliação e medida do bem-estar de uma população, ou o que podemos chamar de qualidade de vida. Este conceito, por sua vez envolve o bem estar físico, mental, psicológico e emocional, além de relacionamentos sociais, com a família e os amigos.

É nesse contexto que as empresas devem participar a partir de programas que tenham como objetivo a melhora da qualidade de vida, envolvendo desde questões básicas como: alimentação saudável, práticas de exercícios físicos , programas de lazer de baixo custo, entre outros. E que promovam eventos que permitam aos familiares verificarem a importância do trabalho realizado pelo colaborador, fortalecendo o vínculo e criando o sentimento de orgulho por pertencer a uma organização.

Acredito que, com medidas como essas, o próprio colaborador terá uma preocupação muito maior com a prevenção de acidentes, ou seja, teremos o que chamamos de uma motivação para o auto controle e, com certeza, teremos resultados mais eficazes e não dependeremos apenas de ações da CIPA ou de eventos como a SIPAT.

Sabemos que existem empresas que já desenvolvem trabalhos com este foco e que têm tido execelentes resultados, mas àquelas que acham que somente CIPA (como orgão) e SIPAT (como evento), são suficientes para prevenir acidentes, vale uma reflexão.

Autor: Umberto Canônico é consultor da Triunfo Consultoria e Treinamento.
Fonte: http://www.consultoriatriunfo.com.br

Citando apenas alguns, tivemos períodos de grande divulgação da reengenharia, PPCP (planejamento, programação e controle de produção), controle de custos, formação de preços, ISO, e, com grande alarde, qualidade com seus controles e círculos.

Passado esses ciclos as empresas deixam de praticá-los?

Não, evidentemente que não. De forma nenhuma. O que ocorre é que o mercado prepara profissionais, com treinamentos e experiências práticas, quer em suas empresas ou em empresas especializadas, e a questão que era teórica se torna concreta e bastante óbvia.

As organizações com vocação maior para os avanços da gestão rapidamente aprendem e se adaptam à nova realidade. Vêm depois as empresas que aguardam a consolidação do assunto, e por último aquelas que demoram a perceber e aceitar a importância prática da abordagem.

Alguns temas retornam tempos depois com outra roupagem. Dessa forma, poderíamos questionar qual a vantagem de nos envolvermos novamente com eles?

Acredito ser fundamental colocarmos a organização sempre num processo de reflexão, o que é bem diferente de efetuarmos a revisão de uma técnica implantada.

Poderíamos considerar, então, que uma técnica se desgasta?

Vamos encontrar opiniões que dirão sim, outras que dirão não.

Prefiro considerar que esta se torna óbvia. Com isso, muitos debates praticamente são desnecessários. Primordial, quando aceitas e bem entendidas, é sua implementação. As empresas implantam as técnicas sob supervisão de especialistas, depois as moldam à suas culturas.

Esse conceito fica bem claro, quando falamos de custos, embora sirva para qualquer técnica, no livro extremamente interessante escrito por Thomaz H. Johnson, sob o título Relevance Lost: The Rise and Fall of management Accountig. A abordagem é sobre o ganho e perda de relevância dos modelos de gestão na área de custos.

As últimas informações que tive dão conta que já foi traduzido para o português, uma busca pelo nome do autor pode confirmar.

O conceito de que excelência em qualidade é fundamental correu o mundo e fez de um pequeno país, estabelecido num arquipélago, uma potência. O que há para debater?

A questão é uma só: implante-se.

O próximo assunto que vai se tornar uma grande onda é o da criação e da inovação.  Para isso temos que ter nossas empresas com seus PCP, sistemas de custos, conceitos de formação de preços, sistema de qualidade consolidados, caso contrário como entrar na nova onda?

Encontro ainda empresas falando em controle de qualidade, quando este já ultrapassou o processo de produção, tornando-se um conceito, uma cultura, influenciando o conceito de produtividade.

Produtividade está diretamente relacionada com o fazer certo, da forma correta (eficácia) e fazer bem feito, atendendo o processo definido (eficiência). Algumas culturas a classificam como fazer bem feito na primeira vez. Com o tempo, alguns sistemas vão se consolidando e tornam-se indiscutíveis. Não atendê-los demonstra total incoerência.

Com qualidade é a mesma coisa. No mínimo nós temos que atender a percepção dos nossos clientes, afrontá-la seria uma irresponsabilidade. Nossos produtos têm que atender suas exigências, no primeiro contato, caso contrário não dá para falar em qualidade.

Qualidade, hoje em dia, demanda praticidade, implementação, ação, não mais discussões. Esse assunto, como objeto de debates, está ultrapassado.

Podemos aceitar ou não esse posicionamento, mas certamente os consumidores nos cobrarão caro a qualidade não percebida nos nossos produtos.

Esse assunto está fora de questão para você ou não?

Um projeto Seis Sigma é o formato adotado para dizer que foi identificado um processo que tem impacto sobre a satisfação do cliente e para o qual será formada uma equipe Seis Sigma que adotará uma metodologia sistemática para melhorá-lo até atingir 3,4 defeitos por milhão.

Se você deseja implementar um projeto Seis Sigma em sua organização, é importante observar algumas características importantes que aumentarão as chances de sucesso de seu projeto:

• Deverá atender um CTQ (Característica Crítica para a Qualidade) de um cliente, preferencialmente um cliente externo;
• Deverá estar ligado a um processo da organização;
• Espera-se que o projeto seja concluído num período de 4 a 6 meses;
• Este projeto deverá contribuir para reduzir em 50% o índice de DPMO (Defeitos por Milhão de Oportunidades) inicial;
• Deverá ter uma grande probabilidade de sucesso;
• Deverá gerar impacto financeiro na margem operacional (aumentando vendas, ou reduzindo custos fixos e/ou variáveis);
• O projeto deverá ter um escopo gerenciável e um tamanho adequado à meta e prazo;

A aplicação da metodologia Seis Sigma pode ser dividida em cinco fases (D-M-A-I-C) que servirão de orientação para o cumprimento do projeto:

Fonte: http://www.advanceconsultoria.com

Parece loucura? Não na opinião de Mattew E. May que nos lembra: “Nosso celular tira fotos, manda mensagens, grava vídeos, toca músicas, mas quando se trata de sua principal função que são as ligações…”

E reforça que a questão se torna perturbadora por tolerarmos o fato, aguardarmos novos modelos, comprando, descartando o antigo, ainda que o novo não seja melhor, apenas mais barato e complexo.

Os debates e discursos sobre excelência em qualidade destacam que esta gera vantagens competitivas, e separa os líderes de seus seguidores, incentivando empresas e empresários a abandonarem a mediocridade – a insignificância -, mas estará o consumidor, realmente, interessado nisso?

A inundação de mercados com produtos ruins tem mostrado outra realidade: a de que empresas estão lucrando com péssima qualidade!

Diziam meus avós, quando nos pegavam com comportamentos desleixados, que fazer bem feito e mal feito leva o mesmo tempo. Parece que os conceitos estão mudando: dois mal feitos superam um bem feito, desde que o objeto requerido para a troca seja menor. É ruim? Sim, mas é barato!

Estaria a excelência em qualidade ingressando na lista das virtudes a caminho da extinção? Deixaremos, um dia, a caixa de pandora escancarada, para que a única coisa que ali ainda resta, a esperança, escape de vez?

Nossas empresas estão, realmente, voltadas à constante busca da melhoria, do aperfeiçoamento ou consideram isto demasiadamente trabalhoso e sem valor? Quantas, definitivamente, podem contar com o comprometimento de seus gestores, com trabalho duro, demorado, exaustivo, assumindo riscos?

É importante que o avaliador esteja atento à regra estabelecida pelo avaliado: “Diga como serei avaliado e agirei como tal.” Por que razão alguém correria riscos, arriscaria a carreira, se é mais fácil seguir?

O que determina a recompensa dos gestores na sua empresa, o lucro imediato ou a construção do futuro?

Criativo o homem sempre foi, arrojado às vezes, sensato nem sempre!

Romântico, determinado, Collins P. Huntington, fundador da Newport News Shipbuilding and Company Drydock, que se tornou o maior estaleiro de propriedade privada nos Estados Unidos, disse: “Construiremos aqui bons navios, com prejuízo se necessário, mas sempre bons navios”.

No outro lado da moeda temos a praticidade, alimentada pela chama da pressa, que cria um novo conceito: Schlock!

Schlock é uma palavra inglesa, com origem no iídiche, que pode ser traduzida como algo inferior, de má qualidade, barato.

Este conceito o vejo mais forte e com maior amplitude do que descartável, pois não estamos falando apenas de produto, mas de um jeito ver, de ser, de estar conectado com tudo que nos cerca, provocando atitudes, atraindo seguidores.

Contraditório, o homem nos provoca:

O paradigma é a sustentabilidade!

O paradoxo é como ser Schlock com sustentabilidade?

Um conceito que veio para ficar ou também será descartável?

O que foi feito com os conceitos de qualidade e oferecimento de valor ao consumidor? Para onde segue o discurso da excelência?

Produto ruim significa geração de maior quantidade de lixo e isto provoca mais danos ao meio ambiente. Para onde segue o discurso da sustentabilidade?

O prejuízo ao planeta ocorre no momento em que há necessidade de mais matérias-primas e depois quando o produto acabado, danificado, é descartado.

Ao buscar meios para tornar as empresas lucrativas, os gestores se deparam com o paradoxo da competitividade econômica e a sustentabilidade ambiental.

No equacionamento dessas duas questões é que reside a elegância da solução!

Esta é uma pergunta que você, como empresário ou como colaborador, pode fazer: na minha empresa, estamos dispostos a ir além do discurso? Os materiais que importamos têm como propósito a qualidade ou abrimos mão desta em função do preço?

Sempre me lembro da frase de uma empresária que insiste que o consumidor não sabe o que quer. Isso está fundamentado na sua dificuldade de colocação de seu produto no mercado, ainda que faça exaltada defesa de sua qualidade. As razões são várias, começando pela marca que não tem relevância.

Façamos uma série de perguntas para entender como funciona a rejeição:

O consumidor está comprando aquele tipo de produto?

Assumamos que sim, pois se a resposta for negativa a questão já estará resolvida.

O consumidor tem interesse no produto daquele fornecedor?

Não!

Por que este não tem essa motivação?

Vamos entender as motivações do fornecedor e do cliente:

O fornecedor está oferecendo produtos e serviços;

O consumidor está em busca de solução para seu problema.

Quando estas motivações não se complementam, configura-se a rejeição.

Por que o consumidor abriria mão de qualidade, optando por preços menores?

Porque está encontrando solução para seus problemas.

Onde entra a sustentabilidade na vida do consumidor?

Quando isso ocorre, o conceito de sustentabilidade permanece na fase do discurso.

Muitos produtos são descartáveis como as razões de suas compras. Você deve conhecer pessoas que doam roupas sem mesmo tê-las usado. Por que eram ruins, não serviam mais? Não, simplesmente compraram e não gostaram.

Pronto, uma boa razão para levantar um questionamento sobre o rigor na compra, analisando a qualidade do produto. Esse comprador está preocupado com o descarte do produto, caso ninguém o queira?

Quando pensamos em produto temos a equação Satisfação = Solução – Problema. Quanto maior a solução, maior a satisfação.

A solução nem sempre está diretamente ligada à qualidade do produto. A roupa, o calçado, pode ser para aquela festa.

O guarda-chuva para aquele dia. A mala para aquela viagem, exemplos não faltarão.

Estamos tratando de imediatismo?

Sim. O consumidor é imediatista e impulsivo. Não é sem razão que as propagandas dizem compre agora, compre já, leve para casa neste instante, não perca a oportunidade, só falta você, últimas unidades, e por ai vai. Ou vamos!!!

Quando qualidade é um detalhe e o preço é que importa, o mercado não se importa, importa: da China, da Coréia, do Japão, da Rússia, da Turquia, dos EUA, da Alemanha, da Inglaterra, da Franca, do México, da Argentina, etc…

“Somos o que fazemos, mas somos, principalmente, o que fazemos para mudar o que somos”. Eduardo Galeano, escritor uruguaio.

Minha paciência já tinha esgotado quando a secretária anunciou: “O engenheiro já pode recebê-lo agora!” – Afinal, cheguei na hora marcada 16:00 horas e passava das 17:30; uma hora e meia de atraso!

Jovem, cerca de 30 anos, cabelo príncipe Danilo, terno bem cortado; um típico Geração Y! Falou, inicialmente, de sua formação em Engenharia da Produção na Escola Politécnica da USP, enquanto intercalava algumas frases em um inglês precário, macarrônico mesmo. Na realidade, ocupa uma posição-chave na Área de Produção daquela montadora do ABC, mas duvido que saiba distinguir um torno de uma fresa.

“Estou com excesso de resíduos resultantes do tratamento térmico de peças na linha de produção. Não sei onde enfiá-las!” desabafou quase que histérico. – Falei-lhe detalhadamente sobre Produção Limpa. Disse que ela significa a aplicação contínua de uma estratégia econômica, ambiental e tecnológica integrada aos processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência no uso de matérias-primas, água e energia elétrica, por meio da não geração, minimização ou reciclagem de resíduos gerados. – Só não disse onde ele deveria “enfiar” os resíduos!

Acordamos, em função do adiantado da hora, uma palestra sobre o tema “Produção Limpa pela Metodologia Kaizen”, na semana seguinte, quarta-feira, pela manhã. Os participantes seriam todos os supervisores e líderes de equipe da Área de Produção daquele setor da montadora. Na terça-feira, final do período da tarde, a secretária anuncia que a palestra do dia seguinte tinha sido adiada e que o engenheiro iria me contatar para um novo agendamento. Mas, não houve mais nenhum contato, embora a iniciativa do primeiro fora dele mesmo.

Modificar para melhorar vem do conceito Kaizen, do ideograma japonês(kai = modificar e zen = melhorar). Sua filosofia e seus conceitos tiveram origem na Universidade Imperial de Tóquio (a quarta no ranking das 100 melhores do mundo). USP (onde se formou o engenheiro), ITA, UNESP, UNIFESP, UERG, UMG, entre outras ditas de primeira linha, não estão posicionadas no ranking das 100 melhores do mundo.

Modificar para melhorar traduz técnicas que possibilitam resultados de melhoria na qualidade com baixo custo e, portanto, aumento da produtividade. Modificar para melhorar une a filosofia, os sistemas e as ferramentas na solução de problemas, partindo do princípio que sempre é possível melhorar; fazer melhor por meio da eliminação de toda e qualquer perda. – É o que se conhece como princípio do Não-Custo. Esse princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituída pela equação Preço – Custo = Lucro. A única e justa forma de aumentar ou manter o lucro é por meio da redução dos custos.

Agora, os custos ocultos, resultantes da má formação técnica e interpessoal, ignorância, prepotência e deficiência de comunicação de pessoas-chave de empresas são quase que invisíveis. Uma equivocada postura e compostura no processo de comunicação empresarial faz com que palavras e fatos não se encontrem; quando se encontram não se cumprimentam porque não se reconhecem. Nesta Botocúndia (leia-se Brasil), os nossos “exemplos” estão anos-luz distantes da arte musical de Bach, da física de Planck ou da literatura de Machado de Assis.

Eu soube, recentemente, que tal engenheiro continua forte e firme lá na montadora do ABC. – E os resíduos também!

Autor: Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor, Escritor e Consultor de Empresas. Membro-Docente da SBPC – Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência. www.paulobotelho.com.br