Por que alguns projetos de melhoria contínua não têm êxito



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Muitas empresas escolhem como facilitador do seu processo de melhoria contínua a implantação do Programa Lean Seis Sigma, com a formação de profissionais especialistas na resolução de problemas de maneira estruturada. A taxa de sucesso deste Programa é alta, com a maior parte dos projetos de melhoria sendo concluída com êxito, mas eventualmente alguns projetos não obtêm o sucesso esperado. Vários são os possíveis motivos que acarretam o fracasso de alguns projetos: falta de comprometimento da média administração com o sucesso do programa, escolha errada de projetos, especialistas com perfi inadequado e falta de acompanhamento dos projetos. Neste texto trataremos da terceira possível causa.

Os projetos de melhoria conduzidos dentro do Programa Lean Seis Sigma devem ser feitos em equipe, sob a liderança de um especialista na metodologia e nas ferramentas estatísticas e de qualidade propostas no Programa. Esses especialistas são normalmente chamados de Green e Black Belts. Ao serem convidados a entrar no Programa, estes recebem uma formação que os capacita a conduzir os projetos. No entanto, percebe-se que algumas vezes os indicados para o curso de Green e de Black Belts não têm o perfil adequado para conduzirem um Projeto Lean Seis Sigma, o que acaba comprometendo o seu êxito. É bom ressaltar que isto não significa que eles sejam maus profissionais, já que há uma diversidade grande de perfis de profissionais e nem todos são recomendados para conduzir este tipo de projeto.

Nas primeiras empresas que implantaram o Programa Lean Seis Sigma, até por não terem claro o que esperar destes profissionais, era comum que as indicações fossem feitas como “prêmio” a alguns colaboradores, ou como forma de completar a carga de trabalho dos profissionais que estavam ociosos. Porém, estas empresas logo perceberam que as escolhas não poderiam ser feitas desta forma, pois vários projetos não chegavam ao seu final com sucesso. Ficou claro para estas empresas que, para ser um bom Green ou Black Belt,era necessário que os especialistas tivessem um perfil técnico e comportamental específico e que, além disso, tivesse tempo para conduzir suas análises.

Em relação ao perfil técnico, é esperado que um Belt tenha um raciocínio analítico bem desenvolvido, que consiga dar uma ordem lógica ao seu raciocínio e que saiba conduzir projetos (todo projeto tem começo, meio e fim). Além disto, alguma facilidade com números também é necessária, pois as ferramentas estatísticas são bastante utilizadas. Conhecer tecnicamente o assunto cujo projeto irá desenvolver ajuda, mas não é o mais importante. As características anteriores são necessárias, e esta última é recomendada.

Tratando do perfil comportamental, como um Belt irá conduzir projetos funcionais ou multifuncionais que sempre envolverá outras pessoas, é recomendado que um Belt saiba trabalhar em equipe, tenha uma boa capacidade de comunicação, iniciativa, poder de argumentação, curiosidade, perseverança e bom trânsito na empresa. Durante a condução do projeto, muitas serão as barreiras encontradas. O que se espera de um bom Belt é que, quando se deparar com uma, ele consiga rapidamente encontrar a solução, para que não fique com o projeto parado ou até desista dele.

Uma terceira questão relacionada ao perfil dos especialistas é o fato de que ele precisará de tempo para fazer suas análises e conduzir o projeto com sucesso. Normalmente um gerente da empresa tem um bom perfil técnico e comportamental, mas quando ele é indicado ao curso de formação, normalmente falta-lhe tempo para conduzir o projeto, o que acaba ocasionando um insucesso. O mesmo vale para excelentes especialistas que estão com sobrecarga de trabalho. Por mais que eles tenham perfil técnico e comportamental interessantes, não conseguirão conduzir os projetos com a qualidade esperada.

Portanto, após dez anos implantando o Programa Lean Seis Sigma em grandes e médias empresas, posso afirmar que uma boa parcela do sucesso dos projetos de melhoria vem da indicação correta dos especialistas. Para isto, os gestores devem ter em mente que, de uma maneira resumida, os indicados devem ter um raciocínio lógico bem desenvolvido, assim como um alto“coeficiente de viração próprio” (capacidade da pessoa de sair de situações difíceis). Como peso para a indicação, a experiência mostra também que o perfil comportamental é mais importante que o técnico, até porque este é mais rápido de ser desenvolvido do que aquele. A sugestão para avaliar o perfil dos indicados é pedir auxílio à área de recursos humanos da empresa ou até, se for o caso, contar com ajuda de consultorias especializadas em análise de perfil.

Por fim, não basta somente indicar o especialista que tenha um bom perfil pessoal. O gestor deve se conscientizar de que, uma vez feita a indicação, ele deve proporcionar ao seu indicado que ele tenha tempo para conduzir o projeto. Desta forma, nem sempre o colaborador com o melhor perfil deve ser indicado para a turma que irá iniciar. É preferível um especialista com o perfil adequado e com horas livres para o projeto do que um com um perfil excelente mas com o seu tempo todo tomado por outras tarefas.

Autor: George Bratti é Gerente-sênior da OThink Soluções Empresariais

Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC, engenheiro elétrico e contador ela Univille. Tem experiência como Engenheiro de Qualidade na Whirlpool por 4 anos e atuação como Consultor Master Black Belt desde 2002, tendo treinado mais de 20 Master Black Belts e 1000 Green Belts e Black Belts em grandes empresas como Nestlé, Votorantim Cimentos, Nokia, entre outras. Atuou na Índia e América Latina conduzindo trabalhos relacionados à qualidade no projeto de desenvolvimento de produtos





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