Pesquisa identifica as principais fontes de conflito em projetos



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O Gerenciamento de Projetos não é uma ciência exata da qual se pode esperar resultados precisos em função de determinados inputs. As pessoas, o ambiente, os recursos, a cultura, as prioridades e uma série de outras variáveis são capazes de aumentar muito a complexidade da equação. Nesse sentido o Guia PMBOK e outros frameworks têm auxiliado gerentes de projeto em todo o mundo a desempenhar um bom papel, nos mais variados tipos de projeto e circunstâncias. Porém, esse suporte sozinho não é capaz de trazer os resultados esperados, ou seja, entregas com qualidade, no prazo e no tempo desejado. E, além do mais, que tragam com elas os resultados esperados para o negócio. Uma das formas de aprimorar esse conjunto de conhecimentos e torná-lo mais eficiente na prática é conhecer a realidade do gerenciamento de projetos e quais são os principais obstáculos. Uma pesquisa realizada neste ano procurou justamente mapear e responder alguns questionamentos sobre quais são essas dificuldades que se apresentam nos projetos pelo Brasil. Conversamos com o organizador desse trabalho, Lélio Varella, PMP, que nos contou um pouco sobre suas experiências no desenvolvimento e na realização da pesquisa.

“Apesar do desenvolvimento e disseminação cada vez mais ampla das técnicas e ferramentas do PMBOK, o nível geral de sucesso em projetos ainda não corresponde às justas expectativas de seus clientes e patrocinadores. Não se questiona a efetividade das técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos compiladas pelo PMI e por outras organizações. Porém, o fato é que os bons resultados só acontecem quando aplicamos essas técnicas adequadamente. E para aplicar adequadamente não basta conhecê-las. Um gerente competente precisa ser capaz de conduzir efetivamente as atividades, enfrentar e resolver as situações práticas do dia a dia dos seus projetos. E para isto precisa desenvolver as competências necessárias”, avalia Varella. Saber quais são essas situações típicas de conflitos em projetos foi um dos grandes objetivos da pesquisa. “A competência do gerente para lidar com estas situações e resolvê-las é o diferencial que leva à aplicação mais adequada das melhores práticas, aos melhores resultados e a um índice mais elevado de realização, satisfação e sucesso”, destaca Varella.

A obtenção de resultados satisfatórios e coerentes depende fundamentalmente do método utilizado na condução da pesquisa. Nesse caso o trabalho foi dividido em duas fases. “A etapa inicial tinha o propósito de identificar as situações típicas. A seguinte visa ampliar e consolidar esse quadro de situações”, diz Varella. Na primeira etapa foram consultados oitenta profissionais considerados experts em gerenciamento de projetos. Eles foram solicitados a citar duas situações típicas de conflito em projetos, para cada uma das fases do ciclo de vida, divididas em iniciação, planejamento, execução e controle e encerramento. A fase seguinte procurou validar a lista de situações mais presentes identificadas na primeira etapa, com a diferença que o público foi ampliado para 456 pessoas divididas entre 13 capítulos do PMI no Brasil. Os participantes dessa segunda fase também tiveram a possibilidade de incluir novas situações de conflito que julgassem importantes. “Menos de trinta situações adicionais foram sugeridas. Todas aquelas descritas se encaixaram e puderam ser classificadas em algum dos 104 tipos definidos na etapa inicial. Isso indica que a identificação promovida pelos experts na etapa inicial foi bem sucedida, abrangente e consistente”, diz Varella. O resultado final não significa que o trabalho se encerrou; muitos estudos e comparações ainda devem ser desenvolvidos com os dados coletados. “Uma ampla gama de análises individuais e comparativas pode ser feita com base nos relatórios regionais e no consolidado. Acredito que neste ano de 2011 conseguimos um grande avanço na obtenção de informações e conhecimento sobre o tema”, avalia Varella.

Qualquer projeto é conduzido por uma equipe, da qual o gerente de projeto faz parte. A capacitação dos demais membros do time normalmente é mais especialista, de acordo com cada perfil de pessoa e de projeto. Em geral, a responsabilidade sobre a gestão do projeto recai totalmente sobre o gerente. Com certeza essa é uma das razões que levam ao insucesso: equipes sem qualificação adequada para trabalhar em ambientes de projeto. Claro que a responsabilidade maior deve realmente ser do gerente de projeto, mas contar com pessoas capazes de compreender seus papéis e os elementos fundamentais envolvidos (tempo, custo, escopo, riscos, por exemplo) é de extrema importância. A certificação CAPM oferecida pelo PMI visa exatamente credenciar membros de equipe que, além de suas funções especilistas, também querem e precisam conhecer um pouco sobre gerenciamento de projetos. “Acredito que as certificações CAPM e PMP são igualmente necessárias e que a quantidade de profissionais CAPM precisa ser maior do que a de profissionais PMP. O gerente de um projeto precisa de uma equipe capacitada. Uma equipe de CAPMs liderada por um PMP certamente alcançará melhor desempenho gerencial e elevará as chances de sucesso do projeto. Creio que é necessário um trabalho institucional mais intenso e sistemático de divulgação, esclarecimento e valorização da certificação CAPM”, diz Varella.

A pesquisa pode comprovar a presença de algumas situações de conflito certamente bastante conhecidas no cotidiano de quem lida diariamente com pessoas e projetos. A gestão de mudanças, por exemplo, foi apontada com principal fonte de conflitos na fase de execução. Saber como lidar com as mudanças ainda é um grande desafio. “Riscos e mudanças são as duas únicas certezas que temos em todos os projetos. O aprimoramento das competências necessárias para uma atuação gerencial pró-ativa e não reativa, que permita ao gerente do projeto elevar o seu nível de influência sobre os riscos e sobre as mudanças é uma grande oportunidade para melhorar o seu desempenho e os resultados dos projetos”, conclui Varella. A pesquisa também revela um forte relacionamento entre os conflitos apontados. Muitos são consequência de outros que, não tratados de forma correta, acabam gerando novos problemas no futuro. Obter estimativas coerentes, por exemplo, foi eleito o principal fator de conflitos da fase de planejamento. Com certeza um escopo melhor definido ajudaria bastante nesse aspecto. “Esse é um exemplo de reação em cadeia, uma seqüência de causa-e-efeito. Para atuar de forma efetiva caminhando progressivamente para o sucesso final, o gerente precisa enfrentar e resolver passo a passo estas situações. Cada situação mal resolvida implica em um problema mais adiante”, diz Varella. Por fim, na fase de encerramento a principal fonte de problemas concentra-se no registro das lições aprendidas. “Em geral, faz-se uma associação indevida de lições aprendidas com algo que já passou e que, quem sabe, pode ser útil no próximo projeto. Mas quando podem ser mais úteis as lições aprendidas de projetos anteriores senão no início do seu projeto atual? Além da disciplina também há uma questão de cultura”, avalia Varella.

Conhecer as próprias dificuldades é o primeiro passo em direção da solução. Dessa forma o trabalho realizado pretende contribuir para a maturidade do gerenciamento de projetos no país. “Tem sido gratificante receber o feedback de vários colegas que já estão utilizando os relatórios e as informações em suas atividades, estudos, aulas etc. O aprimoramento é um processo contínuo. Estamos sempre aprendendo; e podemos aprender muito mais avançando na obtenção e refinamento de informações. Nossa intenção é servir, compartilhar e contribuir para o desenvolvimento de conhecimentos, o avanço no domínio das práticas e a melhoria do desempenho em projetos”, conclui Varella.

Sobre o entrevistado: Lelio Varella, PMP é chairman da consultoria P&M ProActive, ex-presidente do Capítulo Rio do PMI e autor do livro “Aprimorando Competências de Gerente de Projetos”, publicado pela editora Brasport.

Fonte: E-news do PMI-SP





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