Qual o Preço de Venda de um Projeto?



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LISTA de ACRÔNIMOS

EMV                                 Expected Monetary Value
PMBOK® Guide            A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI®                               Project Management Institute
PMP®                             Project Management Professional
WBS                               Work Breakdown Structure

Introdução

Muitos projetos fracassam ou são parcialmente bem sucedidos devido a um processo de orçamentação ineficiente e conseqüentemente de uma venda incorreta. Assim, a definição correta do orçamento de um projeto e de seu preço de venda aumenta em muito as chances de sucesso do projeto.

O objetivo deste artigo é mostrar brevemente como chegar ao preço de venda de um projeto a partir da utilização da análise de riscos, análise de reservas, identificação dos valores esperados do projeto e pela obtenção do custo mais provável do projeto pela Simulação de Monte Carlo.

Análise de Riscos e Análise de Reservas

A análise de riscos é uma técnica que envolve a identificação de cada risco do projeto, atribuindo uma estimativa numérica da probabilidade e do impacto do risco e o planejamento de respostas aos riscos, obtendo-se conseqüentemente os custos necessários para eliminar ou reduzir os riscos (Contenção/Prevenção), o valor esperado dos riscos (probabilidade versus impacto) e a reserva de contingência dos riscos (gastos caso o risco ocorra).

A análise de reservas determina, além da reserva de contingência citada acima, uma reserva gerencial para as situações não previstas do projeto, como custo e prazo, entre outros.

A seguir serão apresentados os itens que compõem o orçamento, para depois determinar os valores esperados do projeto e obter o valor mais provável do projeto através da simulação de Monte Carlo, para finalmente chegar ao preço de venda do projeto.

Itens que compõem o Orçamento

“O orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a realização de todas as atividades de um projeto, de acordo com o plano de gerenciamento previamente estabelecido, sendo que esses gastos precisam ser traduzidos em termos quantitativos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 24).

Normalmente a elaboração do orçamento (budget) ocorre durante a pré-venda ou estudo de viabilidade do projeto e depois evolui durante a fase de planejamento do projeto. Os custos são obtidos através de estimativas de todo trabalho necessário para completar o projeto e efetuar todas as entregas previstas, envolvendo mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, entre outros.

Mulcahy mostra na figura 1 os principais itens que compõem o orçamento de um projeto: 
         

Figura1: Orçamento de Custos
Fonte: MULCAHY (2005, p. 205)

Observe que além do custo do projeto existem dois tipos de reservas: reserva de contingência e reserva de gerenciamento:
“Conta de reserva de contingência para incógnitas conhecidas (known unknowns), itens que você identifica no gerenciamento de riscos. Eles cobrem os riscos residuais no projeto. (…) A reserva de contingência é calculada e faz parte da linha de base do custo.”
“Conta de reserva de gerenciamento para incógnitas desconhecidas (unknown unknowns), itens que você não identificou ou não pode identificar no gerenciamento de riscos. (…)
A reserva de gerenciamento é estimada (por exemplo, 5% do custo do projeto) e faz parte do orçamento do projeto, não da linha de base. Além disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento.”  (MULCAHY, 2005, p. 345).

Pode-se detalhar um pouco mais os itens que compõem o orçamento do projeto  acrescentando:

  • o custo da Contenção/Prevenção dos riscos na composição do custo do projeto e
  • o valor esperado dos riscos na composição do orçamento total.

E finalmente, ao somar o orçamento total com a margem ou lucro definido pela empresa, chega-se ao preço de venda do projeto, conforme figura 2.

Figura 2: Composição do Orçamento
Fonte: Autor

Assim, o orçamento total deve considerar além dos custos dos pacotes de trabalho, os custos da Contenção/Prevenção, a soma do valor esperado dos riscos e a reserva de contingência; e deve também conter a reserva gerencial para os imprevistos. E somando-se a esse orçamento total a margem do projeto obtém-se o preço de venda do projeto.

A seguir será mostrado passo a passo e de forma simplificada como os itens de custo são obtidos.

Custo dos Pacotes de Trabalho

“O custo, por definição, é a aplicação de recursos monetários (ativos ou RH da organização) no processo de criação de um produto, serviço ou resultado específico (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68). Dos itens do orçamento este é o mais conhecido, por fazer parte do dia a dia dos projetos.

A precisão das estimativas dos custos dos pacotes de trabalho irá influenciar diretamente no orçamento final e nas análises de riscos e de reservas do projeto.
Existem diversos tipos de estimativas, sendo a estimativa definitiva ou bottom-up a de maior precisão, por utilizar dados detalhados do projeto ao estimar o custo das atividades que compõem os pacotes de trabalho da WBS (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto) (BARBOSA et al., 2008, p. 78-79).

Para facilitar o entendimento dos conceitos será utilizado como exemplo a partir de agora um projeto imaginário de desenvolvimento de um produto. Assim, através das estimativas dos custos individuais de cada atividade desse projeto chegou-se ao valor de R$ 100.000,00 para seus pacotes de trabalho.

Análise de Riscos

Riscos são eventos incertos que, se ocorrerem, podem gerar um impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Somente após a análise dos riscos é que podemos finalizar o orçamento (MULCAHY, 2005, p. 16).

Conforme Salles et al. (2007, p. 29-30), os riscos têm obrigatoriamente três componentes:

  • O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqüência);
  • Uma probabilidade associada;
  • Um impacto no projeto.

“Nesses componentes podemos perceber que a probabilidade está diretamente associada à causa, assim como o efeito está associado ao impacto.” (Ibidem, p. 30).

Identificação dos Riscos

Primeiramente identificam-se os riscos positivos e negativos do projeto. No projeto fictício de desenvolvimento de um produto, foram identificados dois riscos, um de ameaça e outro de oportunidade, conforme mostrado na tabela 1:

Valor Esperado dos Riscos

 “Ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco, geramos o que é a medida da exposição do risco, chamada de valor esperado ou valor monetário esperado (EMV – expected monetary value).” (SALLES et al., 2007, p. 73): Valor Esperado do Risco = Probabilidade * Impacto.

A seguir é feita a primeira análise de probabilidade e impacto do risco (tabela 2).

Após avaliações concluiu-se que a probabilidade do risco 1 ocorrer é de 50% e caso ocorra o impacto no projeto será de R$ 30.000,00, referentes ao aumento de horas trabalhadas e atrasos em diversas atividades. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 15.000,00 (vide tabela 2).

No risco 2, com uma probabilidade de apenas 1%, espera-se que a melhoria no processo de compras facilite a aquisição de equipamentos e produtos mais competitivos, podendo economizar até R$ 20.000,00 das aquisições do projeto. Como o impacto da ameaça é expresso em valor positivo o impacto da oportunidade deve ter um valor negativo. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 200,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é igual à soma dos valores esperados de todos os riscos: R$ 14.800,00.

Custo da Contenção/Prevenção dos Riscos

As ameaças ou riscos que possam causar um impacto negativo ao projeto devem ser eliminados ou terem sua probabilidade ou impacto reduzidos através de ações de contenção ou prevenção do risco. Já os riscos positivos ou oportunidades precisam ter sua probabilidade ou impacto aumentados.

Faz-se então a análise de contenção/prevenção do risco (tabela 3).

Na tabela 4, o custo da Contenção/Prevenção dos riscos é somado aos custos dos pacotes de trabalho calculado anteriormente, gerando o custo do projeto:

  

Valor Esperado dos Riscos

O treinamento a ser oferecido ao analista não elimina o risco 1, mas reduz sua probabilidade  de 50% para 20%, o impacto porém é mantido inalterado. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 6.000,00 (vide tabela 5).

No risco 2, a contratação de um especialista aumentou a probabilidade do risco positivo ocorrer de 1% para 10%, também sem alterar seu impacto. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 2.000,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é reduzido para R$ 4.000,00. O Valor Esperado dos Riscos deve ser somado à linha de base de custos do projeto para, junto com a Reserva Gerencial, gerar o orçamento final do projeto (vide tabela 9).

Reserva de Contingência dos Riscos

Segundo o PMBOK® Guide “Reservas de contingência são fundos de reserva para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias que podem resultar da ocorrência de riscos identificados no registro de risco.” (PMI, 2008, p. 177). Assim, para cada risco identificado, definimos a reação a ser tomada caso o risco ocorra e estimamos o seu custo. Se o risco for fechado sem ocorrer, a sua reserva de contingência é liberada.

Caso o risco 1 ocorra, a contingência será a contratação de um especialista que rapidamente recuperará o atraso das atividades que envolvem a ferramenta utilizada na elaboração do produto. No caso da oportunidade a ocorrência do risco é favorável ao projeto e não é necessária uma reação de contingência para ele (tabela 6). A reserva de contingência deve ser somada ao custo do projeto para gerar o valor base de custo do projeto (vide tabela 7).

Reserva Gerencial

 “As reservas de gerenciamento são custos que não podem ser estimados já que se referem aos eventos de riscos que não podem ser previstos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 82). Em outras palavras, “Reservas gerenciais são reservas orçamentárias para mudanças não planejadas de escopo e custo do projeto. (…) As reservas gerenciais não fazem parte da linha de base (baseline) do custo, mas podem ser incluídas no orçamento total do projeto.” (PMI, 2008, p. 177). 

A definição do valor da reserva gerencial depende muito da precisão da estimativa dos custos dos pacotes de trabalho do projeto. Deve-se evitar fazer reservas elevadas como 15% ou 20% do custo do projeto, que apesar de deixarem o gerente do projeto confortável podem encarecer o projeto e inviabilizar o negócio.

No projeto exemplo será utilizada uma reserva de 5% sobre o Custo do Projeto, imaginando que o processo de orçamentação já esteja no momento de finalização da proposta comercial, cobrindo assim a margem de erro de -5% para essa estimativa.

A Reserva Gerencial deve ser somada à linha de base de custos do projeto para, junto com o Valor Esperado dos Riscos, comporem o orçamento total do projeto:

Valores Esperados do Projeto

Devido às mudanças que sempre acontecem nos projetos, o seu valor final é sempre diferente do valor base planejado. Então, qual o valor que devemos esperar para o projeto?

Como foram utilizadas a análise de riscos e a análise de reservas para compor o orçamento, o Valor Esperado do Projeto = Valor Base + Valor Esperado dos Riscos + Reserva Gerencial, que é exatamente igual ao Orçamento Total do projeto mostrado na figura 2 e calculado na tabela 9!

Salles et al. (2007, p. 76) expandem esse conceito em mais dois outros valores:

pior caso – consideramos que todos os riscos de ameaça poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de oportunidade se materializaria: valor esperado do pior caso = valor base + Σ impacto dos riscos de ameaça;
melhor caso – consideramos que todos os riscos de oportunidade poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de ameaça se materializaria: valor esperado do melhor caso = valor base + Σ impacto dos riscos de oportunidade.

Acrescentando-se a reserva gerencial nas fórmulas por eles propostas, obtêm-se os seguintes valores esperados do projeto:

Observe na tabela 10 que além do Valor Base normalmente utilizado, têm-se agora mais três cenários de valores possíveis para o projeto! Assim, o valor do projeto poderá ficar entre o Melhor Caso, situação de grande lucro para a empresa, e o Pior Caso, situação de alto prejuízo.

Pode-se já a partir desses valores escolher qual valor mais se adéqua ao negócio e cultura da empresa. Se o valor do pior caso for escolhido, a empresa correrá poucos riscos, mas o preço do projeto não será competitivo. Escolhendo o melhor caso, a empresa terá um excelente preço, mas vai precisar repassar os riscos para o cliente.

Normalmente o valor final do projeto fica próximo do Valor Esperado, por isso esse é um bom valor para compor o preço do projeto a ser utilizado na proposta comercial, mas o mais indicado é utilizar os valores dos três cenários para calcular o valor com maior probabilidade de ocorrer, para isso utiliza-se a simulação de Monte Carlo.

Simulação de Monte Carlo

“A simulação de Monte Carlo consiste em programas de computador que fazem análises estatísticas, “executando” seu projeto várias vezes, de forma a lhe dar uma distribuição probabilística dos possíveis resultados selecionados.” (SALLES et al., 2007, p. 82).

A partir dos valores de melhor caso, mais provável e pior caso, o custo do projeto é calculado milhares de vezes gerando uma distribuição de probabilidades que auxilia na tomada de decisões.

 
Figura 3: Resultado da Simulação de Monte Carlo
Fonte: Autor

Para o exemplo utilizado neste artigo, utilizou-se um programa de Simulação de Monte Carlo, escolhendo um gráfico de distribuição triangular e lançando os valores mínimo (R$ 105.400,00), mais provável (R$ 129.400,00) e máximo (R$ 155.400,00). Para obter a previsão do valor final do projeto, o projeto foi “executado” 1.000.000 vezes, gerando o valor médio de R$ 130.060,10 (vide figura 3).Portanto, probabilisticamente o projeto chegará ao seu fim com um custo próximo a R$ 130.060,10, obtido através da simulação de Monte Carlo!

Preço do Projeto

“O custo (…) não deve ser confundido com o preço, que consiste em custo adicionado de uma determinada margem comercial. Essa margem – e formação de preço – é uma decisão de negócios que leva em consideração outros fatores estratégicos e de mercado (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68).

Margem ou Lucro

Lucro é o retorno que a empresa espera obter sobre o investimento. Por ser uma decisão de negócio, a margem ou lucro varia muito, dependendo do projeto, do mercado e da estratégia da empresa, entre outros. Para o nosso exemplo será utilizado uma margem de 35% sobre o custo mais provável do projeto (R$ 130.060,10), ou seja, R$ 45.521,03.

Lembre-se que no final do projeto as sobras não utilizadas do Valor Esperado dos Riscos e das Reservas de Contingência e Gerencial viram lucro para o projeto!

Preço de Venda

Para obter o preço de venda de um projeto basta somar o custo provável do projeto obtido na simulação de Monte Carlo com a margem ou lucro definido pela empresa (vide tabela 11).

Assim, chega-se finalmente ao preço de venda do projeto de R$ 175.581,13!

Conclusões

Este artigo apresentou uma maneira de obter o preço de venda de um projeto utilizando os seguintes valores:

  • Custo dos Pacotes Trabalho
  • Valor Base ou Linha de Base de Custo do projeto
  • Melhor Caso esperado para o projeto
  • Valor Esperado do projeto
  • Pior Caso esperado para o projeto
  • Valor provável obtido pela simulação de Monte Carlo

A figura 4 mostra o gráfico com os valores obtidos no projeto em ordem crescente:

Dos valores citados foi utilizado como valor/custo mais provável do projeto o valor obtido pela simulação de Monte Carlo, que considerou no seu cálculo os diversos cenários do projeto (melhor caso, mais provável e pior caso). A partir desse valor fica mais fácil definir o preço de venda do projeto e garantir bons resultados no gerenciamento do projeto.

É muito comum algumas empresas definirem o preço do projeto aplicando sua margem sobre um orçamento obtido apenas com o custo dos pacotes de trabalho do projeto. No exemplo exposto é surpreendente observar uma diferença de 30% entre o valor dos pacotes de trabalho e o valor provável do projeto! Logo, a empresa que utiliza apenas o primeiro valor no cálculo do preço do projeto corre grande risco de terminar o projeto com prejuízo ou tendo um lucro bem menor do que o esperado!

Portanto, para a definição adequada do preço de venda de um projeto, e aumentar sua probabilidade de sucesso, é aconselhável gerar o orçamento indo além da estimativa de custos dos pacotes de trabalho, utilizando técnicas de análise dos riscos e análise de reservas, obtendo valores esperados do projeto com cenários de pior caso, mais provável e melhor caso e finalmente obtendo o preço de venda do projeto aplicando a margem ou lucro da empresa sobre o valor mais provável obtido pela simulação de Monte Carlo.
Referências Bibliográficas

BARBOSA, Cristina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008, 148p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).
MULCAHY, R. PMP Exam Prep. 5. ed. USA: RMC, 2005, 443p.
PMI (Project Management Institute). A Guide to the Project Management Book of Knowledge: PMBOK guide. 4. ed. Newton Square, PA. 2008.

SALLES, Carlos A. C. Jr. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007, 160 p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).

Sobre o autor:

Walter Curi Baena é gerente de projetos da APB Prodata Brasil, MBA em Gestão Econômica e Estratégica de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Ciências da Computação pela Universidade Federal de São Carlos (UfsCar), certificado Project Management Professional (PMP®) e membro do Project Management Institute (PMI®).

Email do autor: wcbaena@hotmail.com

Fonte: e-News PMI





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