O Gerente de Projetos e o Scrum Master

Atualmente existem muitos comentários acerca deste assunto e, muitas vezes, geram algumas controvérsias. A grande questão é que muitos profissionais em gerenciamento de projetos, por vezes, tendem a confundir as atribuições de uma pessoa que atua no papel de Scrum Master ou Gerente de Projetos.

Para Schwaber (2004) as principais responsabilidades do Scrum Master estão relacionadas com a gestão do processo Scrum, ou em outras palavras, fazer o Scrum funcionar. O processo de Scrum define as práticas, reuniões, artefatos e terminologia utilizada. Já o gerente de projetos tradicional segundo a visão de Schwaber (2004) é o responsável por definir e gerenciar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos do projeto. É importante destacar que o entendimento sobre a metodologia Scrum é imprescindível para assumir o papel de Scrum Master.

Schwaber (2004) oferece uma definição bem resumida das diferenças entre um gerente de projetos e um Scrum Master. Outro aspecto importante, e este um tanto quanto contraditório é o foco no processo Scrum. Até mesmo o gerente de projetos tradicional quando atua em um projeto precisa conhecer a fundo a metodologia de gerenciamento de projetos adotada pela empresa, todos seus artefatos, ferramentas e padrões para que o projeto seja executado segundo as normas internas da organização. Independente se é um Scrum Master ou Gerente de Projetos, é importante que ambos tenham conhecimento aprofundado do processo de gerenciamento de projetos, seja ele Scrum, ou outro qualquer.

Vamos verificar os conceitos por trás dos papéis: Em diversas organizações, constata-se que a abordagem para o Scrum é baseada na existência de times auto-gerenciados, sem o gerente de projeto e com foco nos processos. Na definição técnica, o Scrum é ideal para o desenvolvimento ágil de softwares, com foco em equipes altamente qualificadas e auto-motivadas. Por este ponto de vista, os melhores Scrum Masters são os bons técnicos, arquitetos e gerentes, de modo que possam avaliar e orientar tecnicamente o desenvolvimento. Porém, não podemos esquecer que no desenvolvimento de um software há características como requisitos, atendimento ao negócio, atividades operacionais e implementações que não estão diretamente ligadas ao desenvolvimento em si, as quais podem fugir do puro aspecto técnico do projeto.

Em contrapartida, o Gerente de Projetos realiza a gestão de todas as outras questões do projeto, entre elas a própria gerência do desenvolvimento. O Gerente de Projetos fica no nível do projeto como um todo, enquanto o Scrum Master realiza a gestão do desenvolvimento do produto em si, o que incluí as iterações para entrega das funcionalidades do software, o atendimento do produto eficazmente às necessidades dos stakeholders e a qualidade técnica deste produto. O Gerente de Projetos precisa garantir que as documentações são produzidas no prazo correto, planejar as atividades de implementação e verificar questões comerciais e corporativas da implantação desse produto.

Além da questão dos papéis e do desenvolvimento de software, é importante abordar os métodos aplicados, pois devemos considerar que essa abordagem ágil pode ser usada em outros tipos de projetos, onde as entregas ou produtos poderiam ser diluídos em etapas (ou iterações) e não somente no final de todo o projeto. Sem dúvida, isso faz com que partes do valor agregado previsto para o final, possa ser alcançado em porções menores durante todo seu ciclo. Devemos notar que isso se afirma, caso seja melhor para o cliente que as entregas ou resultados sejam entregues em partes. Dessa maneira, finalmente, nos questionamos se o Gerente de Projetos pode ou não assumir também o papel de Scrum Master. Se ele conhece Scrum, tem o conhecimento técnico suficiente para avaliar resultados e a equipe o considera um profissional qualificado tecnicamente para isso, sim, ele pode! Nesse contexto deve haver um equilíbrio entre os dois papéis, pois a conciliação do gerenciamento do projeto e o gerenciamento das tarefas técnicas exige uma divisão do seu tempo disponível e, principalmente, uma divisão menor das partes dos processos de negócios.

Diferente de algumas definições que encontramos, cada vez mais nos deparamos com projetos que contam com os dois profissionais, ou até mesmo em um programa. Nesse caso, é imprescindível que o Gerente de Projetos e o Scrum Master se unam e sejam os facilitadores e que os dois papéis sempre estejam em plena sintonia. Vamos notar um caso prático. No início do projeto é nomeado um Gerente de Projeto e opta-se também por adotar a metodologia Scrum e o papel de Scrum Master. Independente se o Gerente de Projeto será o Scrum Master, já que a metodologia foi adotada deve-se também elencar outros papéis e artefatos como o Product Owner e Product Backlog. Diferente da abordagem tradicional em gerenciamento de projetos, o Product Owner tem o papel de definir os itens que compõe o Product Backlog e os prioriza. Dessa forma, percebemos nitidamente que o Gerente de Projetos será a pessoa com as competências interpessoais necessárias para as negociações, planejamento e controle, sendo que o Scrum Master e Product Owner realizarão as reuniões de equipe, definições e priorizações de atividades.

Se a área ou empresa está pensando em implantar o Scrum, não deve assumir que o Gerente de Projetos fará o papel de Scrum Master. Avaliações devem ser feitas junto aos Stakeholders para decidir qual a melhor estratégia. Gerentes de Projetos sempre terão seu papel, resta a decisão se este também fará o outro.

Autor: Luis Alexandre Rossi, PMP

Fonte: Adaptado de: GRANT, Lisa A., MBA, PMP, CSM. How Does a Scrum Master Compare to a Project Manager? PMI Community Post. Disponível em: http://www.pmi.org/eNews/Post/2010_03-26/ScrumMaster-Compare-To-PM.html Acesso em: 22/Junho/2010.

Referências:
SCHWABER, K. Agile Project Management with SCRUM. Microsoft Press: Washington, 2004.

Fonte: E-News do PMI-SP

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