Na Busca por uma Definição para o Termo “Gerenciamento Ágil de Projetos”



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Autores:
Equipe Tendências em Gerenciamento de Projetos
Edivandro Carlos Conforto, MSc
Cibele Yamanaka, PMP
Leonardo Anselmo
Luis Alexandre Rossi, PMP

O ano é 2001, mês de fevereiro, entre os dias 11 e 13, quando dezessete pessoas se reuniram para conversar, esquiar, descansar, nas montanhas de Wasatch, Utah, E.U.A. Estavam presentes representantes de várias metodologias e abordagens ágeis conhecidas na área de desenvolvimento de software, como XP (Extreme Programming), SCRUM, DSDM (Dynamic Systems Development Method), ASD (Adaptive Sofware Development), Crystal, FDD (Feature-Driven Development), Pragmatic Programming, todos com um único objetivo, buscar alternativas para o modo como os projetos de desenvolvimento de softwares eram conduzidos.

Auto nomeados de “The Agile Alliance” esse grupo de dezessete pessoas criou o “Manifesto for Agile Software Development” composto por 12 princípios e 4 valores que são considerados pelos autores do manifesto a base para o gerenciamento de projetos na área de software. Diferentemente do que se pensa, os autores do manifesto, segundo o próprio texto do documento, não são contra metodologias, documentação e processos. Estão em busca do equilíbrio, ou conforme descrito no manifesto “We want to restore the balance”.

É importante reconhecer que o manifesto, sem dúvida, foi um marco para o gerenciamento ágil de projetos. Muitos de seus princípios e valores servem como base para livros e artigos publicados desde então sobre o tema gerenciamento ágil de projetos. Contudo, uma questão importante, foco deste artigo, é: qual a melhor definição para o termo “Gerenciamento Ágil de Projetos” (do inglês Agile Project Management – APM)? Como resposta serão apresentados elementos que podem ajudar você, gerente de projetos, na composição de uma definição para o termo.

Na busca por fatos que indiquem a escolha do termo “Agile” no APM

Abaixo elencamos três fatos importantes, extraídos do próprio manifesto que podem ser úteis no entendimento da escolha do “Agile” para compor o termo “Agile Project Management” ou mais especificamente com relação aos métodos ágeis para desenvolvimento de software, “Agile Methodologies”:

  • FATO 1) O próprio manifesto faz uma distinção entre metodologias ágeis, apresentando como exemplo, XP e SCRUM, do termo “agile”, como diferenciação para o termo “agile approaches” ou abordagens ágeis.
  • FATO 2) Extreme Programming (XP), Adaptative Software Development, Crystal e SCRUM, foram inicialmente classificadas como “lightweight methodologies” ou traduzindo, “metodologias leves”, citando a passagem do próprio manifesto, que aponta para o início das discussões sobre o papel dessas metodologias, organizado por Kent Beck no ano de 2000, em Rogue River Lodge, Oregon, U.S.A., onde muitos artigos referenciavam esses termos como processos “Light” ou “Lightweight”.
  • FATO 3) Alistair Cockburn, um dos assinantes do manifesto, se mostrou desconfortável no uso do termo “Lightweight” e relatou que não se importava em chamar a metodologia de “light methodology” mas não gostaria que os profissionais fossem referenciados utilizando o mesmo termo.

Com base nesses fatos podemos concluir que há uma correlação forte entre a escolha do termo “Agile” e o uso do termo “Lightweight” como um termo que resumia as características dos métodos para desenvolvimento de software tais como XP, ASD, FDD, DSDM, etc.

Em busca de uma definição para o termo “Gerenciamento Ágil de Projetos”

Quando ouvimos a palavra “ágil” logo pensamos em algo rápido, leve, que tenha agilidade. Nesse sentido é importante destacar que o termo “agilidade” não foi utilizado unicamente na área de gerenciamento de projetos de software. Estudos como o de Goldman et al. (1995) e Dove (1996) exploram conceitos importantes sobre agilidade nas organizações. Existem diversos outros estudos que exploram o termo “agilidade” sob o aspecto da organização, como uma capacidade para mudar e se adaptar, com menor custo e tempo, absorver mudanças ou novas demandas. É possível encontrar o termo também em textos da área de manufatura, contudo sua descrição ou definição nesse contexto foge do objetivo desse texto.

Bom, vamos nos concentrar na busca por uma definição para o termo “agilidade” no contexto de gerenciamento de projetos. Jim Highsmith um dos signatários do manifesto define “agilidade como a habilidade para criar e responder às mudanças para lucrar em ambientes de negócios turbulentos” (HIGHSMITH, 2004). Boehm e Turner (2004) completam descrevendo que para se ter agilidade é preciso haver uma combinação entre flexibilidade com estabilidade. É possível encontrar na literatura sobre o assunto outros autores que utilizam diferentes termos, tais como: “Flexible” (THONKE; REINERTSEN, 1998; SMITH, 2007); “Adaptive” (SHENHAR; DVIR, 2007); “Iterative” e “Extreme” (DECARLO, 2004; WYSOCKI, 2007); “Lean” (LEACH, 2005); “Agile” (CHIN, 2004; HIGHSMITH, 2004), porém em sua essência são semelhantes ou apresentam elementos que complementam uma descrição genérica do termo “agilidade”.

Essas propostas para definição dos termos e aplicação do gerenciamento ágil de projetos são significativamente semelhantes, tanto nas críticas que fazem à abordagem tradicional como na proposta de solução. A principal contribuição está em propor princípios, em muitos casos complementares, com um enfoque humanista da gestão de projetos, voltada para o aprendizado e desenvolvimento da equipe de projetos. Vale ressaltar que em sua maioria essas propostas não aprofundam nas questões e aspectos relacionados aos métodos e técnicas de gestão de projetos e como aplicá-los segundo essa abordagem, nem mesmo trazem uma definição objetiva e clara sobre o termo “gerenciamento ágil de projetos”.

Na área de desenvolvimento de produtos que envolvem hardware, mas também software, existe uma carência de textos que definem o termo “gerenciamento ágil de projetos” e apresentem propostas de como implantar essa abordagem. Na busca por respostas para essa questão, Conforto (2009) propôs uma definição para o termo gerenciamento ágil de projetos voltado para a área de desenvolvimento de produtos físicos.  “O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gestão de projetos simples, flexível e iterativo. Busca adaptar as práticas de gestão de projetos existentes para aplicação em ambientes dinâmicos de projetos com especificidades regidas pela inovação, elevados níveis de incertezas e complexidade” (CONFORTO, 2009).

Para Highsmith (2004) o gerenciamento ágil de projetos pode ser definido como “[...] um conjunto de princípios, valores e práticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente de projetos desafiador”. O autor, porém, não deixa claro se tratar de uma abordagem, modelo ou método. A abordagem de gerenciamento ágil de projetos pode ser vista como um novo elemento base que pode contribuir para o desenvolvimento da teoria tradicional de gestão de projetos de modo que permita que as empresas sejam mais eficientes na gestão de projetos em ambientes de incertezas, afirma Chin (2004). No entanto, o termo “agilidade”, encontrado em vários textos, segundo Highsmith (2004) dentro do contexto de desenvolvimento ágil e adaptável, significa que a equipe de projeto desenvolva habilidade necessária para criar e responder às mudanças ocorridas no projeto. O gerenciamento ágil de projetos deve ser encarado como uma “habilidade para balancear flexibilidade e estabilidade”, explica o autor.

Nesse sentido, balancear flexibilidade e estabilidade, em ambientes de inovação requer não apenas quebra de paradigmas e o empenho das pessoas, mas principalmente o desenvolvimento de competências para improvisação – aquelas pessoas que têm habilidade para lidar efetivamente com ambigüidade, dinamismo e constantes mudanças, buscando dois objetivos aparentemente similares ao mesmo tempo, mas que podem direcionar o projeto para diferentes direções (HIGHSMITH, 2004).
Nota-se, portanto, que não existe uma definição clara para o termo gerenciamento ágil de projeto, embora muitas das definições apresentem características comuns, como a necessidade de flexibilidade e habilidade para absorver mudanças durante o ciclo de vida do projeto. Além disso, é notório em alguns textos o viés da área de software nas definições encontradas. É indiscutível o enfoque humanista, principalmente devido ao desenvolvimento da equipe de projeto, a valorização do aprendizado contínuo, e a capacidade dos indivíduos como participantes ativos do processo, ao invés de valorizar excessivamente as técnicas e processos de gerenciamento de projetos.

Com base nos trabalhos de Conforto (2009), Conforto e Amaral (2009,2010) compilamos alguns dos princípios extraídos de textos de autores da literatura sobre gerenciamento ágil de projetos:

  • Simplificar o processo de gestão (por exemplo, aplicar técnicas simples e de gestão);
  • Desenvolver processos flexíveis para absorver mudanças no projeto;
  • Inspecionar e adaptar constantemente;
  • Buscar a excelência técnica;
  • Agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto;
  • Apoiar o envolvimento ativo do cliente no desenvolvimento do projeto;
  • Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais em curtos períodos de tempo;
  • Trabalhar com equipes pequenas e co-localizadas;
  • Focar nas prioridades do negócio;
  • Promover a auto-gestão e auto-disciplina dos membros da equipe;
  • Encorajar a tomada de decisão participativa, para que todos se sintam parte do processo;
  • Encorajar a inovação e a criatividade para gerar soluções de valor;

Para concluir indicamos que cada gestor de projeto, equipe ou empresa, devem refletir a respeito das características do seu negócio, do ambiente de projetos, peculiaridades e necessidades dos projetos, para definir qual o escopo e objetivo do gerenciamento ágil de projetos. Seja como uma abordagem complementar ou como base para melhoria das práticas já existentes, essa abordagem embasada em um conjunto de princípios pode coexistir com práticas tradicionais e processos existentes na organização. O principal objetivo é a busca por melhores resultados, satisfação do cliente e geração de vantagem competitiva por meio da agilidade e flexibilidade da organização e do gerenciamento de projetos.

É importante que tenhamos bom senso frente às novas abordagens gerenciais que podem estar restritas a alguns tipos de ambientes de negócio ou tipos de projetos. Não restam dúvidas de que o gerenciamento ágil de projetos traz contribuições, vantagens e desvantagens, em menor ou maior grau, dependendo do contexto em que será aplicado. Cada organização terá sua própria metodologia, que sem dúvida poderá ser construída a partir de um conjunto de melhores práticas e abordagens, tradicionais ou ágeis, que melhor atendam as necessidades do negócio, de um departamento ou tipo de projeto. Nós, profissionais de gerenciamento de projetos, somos responsáveis por selecionar, avaliar e implantar as melhores práticas para o contexto em que atuamos, nossa realidade!

Forte Abraço à todos nossos leitores e membros da comunidade!

Equipe Tendências em Gerenciamento de Projetos
Edivandro Carlos Conforto, MSc
Cibele Yamanaka, PMP
Leonardo Anselmo
Luis Alexandre Rossi, PMP  
 
Referencias utilizadas:
AGILE ALLIANCE. Manifesto for Agile Software Development. Disponível em <http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em: 17 abr. 2010.
BOEHM,B.; TURNER, R. Balancing Agility and Discipline: a guide for the perplexed. Addison-Wesley: Boston, 2004.
CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. Amacom: New York, 2004.
CONFORTO, E. C. Gerenciamento ágil de projetos: proposta e avaliação de método para gestão de escopo e tempo. 2009. 306 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2009.
CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Applying agile project management approach to NPD: the case of a small technology-based enterprise. In: International Product Development Management Conference – IPDMC, 16, 2009, Enschede, Netherlands. European Institute for Advanced Studies in Management. Proceedings… Netherlands: EIASM, 2009.
CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Evaluating an agile method for planning and controlling innovative projects. Project Management Journal, v.41, n.2, p.73-80, 2010.
DECARLO, D. Extreme Project Management: using leadership, principles, and tools to deliver value in the face of volatility. Jossey Bass: San Francisco, 2004.
DOVE, R. Tools for analyzing and constructing agility. Agility Forum, PA 96-01, Bethlehem, PA, 1996.
GANGULY, A.; NILCHIANI, R.; FARR, J.V. Evaluating agility in corporate enterprises. International Journal of Production Economics, v.118, p.410-423, 2009.
GOLDMAN, S.L., NAGEL, R.N., PREISS, K. Agile Competitors and Virtual Organizations. Van Nostrand Reinhold: New York, 1995.
HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Addison-Wesley: Boston, 2004.
LEACH, L. Lean project management: eight principles for success. Advanced Projects Boise: Idaho, 2005.
SMITH, P. G. Flexible Product Development – building agility for changing markets. Jossey-Bass: San Francisco, 2007.
THOMKE, S.; REINERTSEN, D. Agile product development: managing development flexibility in uncertain environments. California Management Review, v.41, n.1, p.8-30, 1998.
WYSOCKI, R.; MCGARY, R. Effective Project Management: traditional, adaptive, extreme. Wiley Publishing: Indiana, 2003.

Fonte: agilemanifesto.org/history

Extraído do “Manifesto for Agile Software Development”

Consulte o trabalho de Ganguly, Nilchiani e Farr (2009) para outras referências na área.

Fonte: E-News do PMI





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  1. kino luzern - 22/02/2012

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