Entrevista com Álvaro Camargo, MSc, PMP

01: Álvaro, conte-nos um pouco sobre sua trajetória acadêmica e sua atual posição profissional. Sempre trabalhei na área de projetos. Minha carreira começou na Camargo Corrêa em 1980, quando fui trabalhar no projeto da usina hidrelétrica de Tucuruí. Fui coordenador de planejamento da construção e montagem de duas petroquímicas (Companhia Alcoolquímica Nacional e Alclor Química de Alagoas) durante os anos de 1986 até 1989. Em 1989, voltei para o grupo Camargo Corrêa. Passei então a integrar a equipe de implantação e ampliação das fábricas de cimento do grupo. De 1993 até 1996, trabalhei desenvolvendo propostas de projetos nas áreas de energia e infraestrutura na Camargo Corrêa. Em 1996, decidi atuar como consultor. A partir daí participei de projetos em diversas áreas. Além das atividades de consultor, em 2006, passei a integrar o grupo de professores dos cursos de MBA da FGV. Até hoje ministro aulas e atuo como consultor. Em 2010 e 2011 desenvolvi trabalhos de consultoria relacionados com o programa de submarinos da Marinha do Brasil e com a implantação de PMO em Hospitais. No momento estou envolvido com a montagem do sistema de monitoramento dos projetos metropolitanos estratégicos do Governo do Estado de São Paulo.

02: O que o levou a certificar-se PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute)? Quais são os proveitos retirados desta certificação alinhados a sua experiência profissional e acadêmica? A certificação PMP é uma credencial importante para quem deseja atuar na área de gerenciamento de projetos. Alguns dos trabalhos de consultoria que fiz exigiam que o profissional fosse certificado. Sem essa certificação meu campo de atuação estaria mais limitado.

03: Você já atuou em projetos em vários países, como Estados Unidos, Japão, Angola, Peru e Argentina. Quais são os principais obstáculos para atuar em projetos globais em diferentes países? A tecnologia tem solucionado e caminhado juntamente para resolver problemas, mas como resolver choques de culturas e políticas locais destes países? Sempre existem duas grandes barreiras quando você trabalha em projetos em outros países. A primeira e a mais óbvia é a barreira da língua. Isso não pode ser subestimado. A questão não é só o domínio da língua estrangeira. O problema é que mesmo falando uma língua estrangeira, nem sempre o profissional sabe usar a língua estrangeira de forma eficaz. A outra barreira é a cultura local de onde o projeto é realizado. Nesse aspecto, ter humildade é importante. Chegar com arrogância a outro país, especialmente um país menos desenvolvido, é a receita certa para obter maus resultados. Devemos sempre buscar conhecer a cultura local, respeitá-la e atuar de forma prudente e humilde. Uma boa notícia é que essas duas grandes barreiras podem ser minimizadas através de treinamentos específicos. Atualmente estou envolvido com a empresa Berlitz, que é um fornecedor mundial de soluções na área de instrução de línguas e consultoria cultural para negócios. Por ser uma organização global, presente em mais de setenta países, a Berlitz possui excelente conteúdo e ferramental de software que auxiliam as pessoas a lidar com diferenças entre culturas. Já estou aplicando as soluções dessa empresa para melhorar a competência cultural de integrantes de equipes de projetos que envolvem culturas distintas.

04: Você participou em projetos nas mais diversas indústrias, em especial, no ramo de energia. Conte-nos um pouco sobre sua experiência neste tipo de indústria. Um desafio típico de projetos na área de energia é a necessidade de planejar com muita antecedência. Uma usina hidrelétrica, por exemplo, não é feita da noite para o dia. Além disso, são projetos que exigem um cuidadoso gerenciamento das expectativas de diferentes partes interessadas. No caso brasileiro, temos dificuldades adicionais. O Estado brasileiro tradicionalmente tem dificuldade em estabelecer adequadamente marcos regulatórios. Sem proteção do investimento, não há desenvolvimento de projetos. No que toca à questão das partes interessadas, esses projetos também são complexos porque envolvem interesses de comunidades, proprietários de terras, ambientalistas e, por vezes, tribos de índios e quilombos. Chegar a um denominador comum frente aos diferentes interesses desse conjunto de atores não é uma tarefa simples. No caso brasileiro, o desenvolvimento de novas usinas hidrelétricas encontra-se bastante restrito por causa de questões com partes interessadas. Implantar novas usinas hidrelétricas sem prejudicar o meio ambiente e atendendo às demandas dos diversos intervenientes do projeto é um tremendo desafio.

05: Baseado em sua experiência, gerenciar projetos nas mais variadas indústrias requer que o gerente de projetos conheça os detalhes técnicos da área em que esta atuando? Ou simplesmente basta ter a influência na equipe e especialistas para fazer um bom gerenciamento do projeto orientado ao resultado? Gerenciar projetos sem ter conhecimento técnico apresenta riscos, mas gerenciar projetos de forma a considerar apenas os aspectos técnicos também gera riscos. A definição de quem deve gerenciar depende de algumas variáveis. Em algumas situações o ideal é que o gerente de projeto seja um técnico no assunto. Em outras, o resultado pode ser melhor quando o gerente do projeto possui perfil menos técnico e mais articulador. O projeto que acabou com a inflação galopante no Brasil, o plano Real, foi pilotado na maior parte do tempo pelo ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, que na época era Ministro da Fazenda. Ele não é economista. E isso não impediu o sucesso do projeto. Nesse tipo de situação, a capacidade de articulação política foi mais importante do que entender profundamente de economia. Mas não há dúvidas de que existem situações em que o domínio técnico do assunto do projeto é realmente importante.

06: Com toda sua experiência na implantação de PMO (Project Management Office), ou simplesmente, escritórios de projetos, quais são os principais desafios encontrados, durante e depois de sua implantação? O que as empresas mais esperam como retorno desta área e quais são seus principais indicadores? A maior dificuldade inicial sempre é convencer a empresa de que o Escritório de Gerenciamento de Projetos é um investimento que vale a pena. A implantação bem feita de um escritório de gerenciamento de projetos pode trazer uma enorme contribuição para a organização. Ter uma boa estratégia de implantação do escritório de gerenciamento de projetos também é essencial. Retomar uma implantação mal feita é sempre bem mais difícil do que implantar certo da primeira vez. Por isso é importante elaborar um bom planejamento de implantação e assegurar a existência de uma forte coalização de apoio dentro da organização. Uma vez implantado o escritório de projetos, sua sobrevivência dependerá do valor que o mesmo agrega para a organização ao longo do tempo. Conheço alguns executivos que entendem que o Escritório de Projetos serve apenas para controlar projetos. Não é assim que funciona. O PMO precisa ser um departamento que facilita a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos através do bom desenvolvimento dos projetos certos, no momento adequado, com qualidade e com custos compatíveis com o benefício esperado. O Escritório de Gerenciamento de Projetos não pode ser visto como um departamento que fiscaliza projetos ou que burocratiza os processos relacionados com projetos.

07: Comente um pouco sobre seu livro, “PMO: Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática”. O livro foi uma ideia do André Barcauí, que é o organizador da publicação. Existia uma demanda não atendida de uma obra sobre esse assunto e que fosse escrita por autores brasileiros, levando em conta nossa realidade. Esse livro preencheu essa lacuna. Inicialmente o projeto era mais tímido. Mas com o conjunto de autores que o André Barcaui conseguiu reunir em torno do projeto, o livro encorpou bastante. Passou a ser um compêndio de porte a respeito de escritórios de gerenciamento de projetos. O mérito disso é do André, que foi capaz de atrair grandes especialistas para contribuir com o texto do livro. E veja que nenhum autor recebeu para escrever o livro. Todos os direitos autorais foram doados para uma instituição de apoio à criança com câncer.

08: Como foi a decisão de seguir como consultor em gerenciamento de projetos? Qual a abrangência deste tipo de consultoria e como o mercado está preparado para isso? Houve um momento na minha vida profissional no qual eu percebi que não queria mais ficar preso a uma só empresa. Eu sempre tive sede de aprendizado. Trabalhar como consultor de empresas permite que você conheça a realidade de diferentes organizações. Isso é muito enriquecedor. Sempre meço meus ganhos em termos de dinheiro, prazer e aprendizado. Ser consultor permite que eu tenha essas três coisas. Mas devo registrar que ser consultor não é exatamente o que as pessoas pensam que é. Vender consultoria é bastante difícil porque o seu contratante precisa admitir a existência de um problema para poder te contratar. Não existe consultoria se não há problema. E a cultura gerencial nas empresas é a de que os seus profissionais não podem falhar.  Além disso, quando você é consultor, o crédito do resultado obtido pela consultoria nunca é seu. É sempre do cliente. Se você quer aplausos e reconhecimento é melhor pensar em outra ocupação. Outro ponto chave é que o consultor deve estudar continuamente. Ser consultor não é decorar o PMBOK e achar que isso resolve tudo. A realidade é muito mais complexa do que imaginamos. A verdade é que você nunca estará completamente preparado para os desafios que enfrentará. Por isso é necessário que o consultor seja um eterno estudante. Outro ponto importante é que um consultor independente precisa ter uma disciplina financeira muito mais rígida do que as pessoas que têm um emprego regular. A sua renda passa a ser variável e não existem garantias de que você vai faturar num determinado mês. Isso é especialmente angustiante para consultores em início de carreira, mas na medida em que você faz um bom trabalho, o problema passa a ser tempo. Os clientes acabam gostando de você e querem você e não outras pessoas para fins de aconselhamento. Consultor novo deseja trabalho. Consultor experiente deseja ter mais tempo para poder atender mais organizações e também ter mais tempo para si e para sua família.

09: O que devemos esperar para os próximos cinco anos, em se tratando de profissionais da gestão de projetos? O profissional de gerenciamento de projetos precisará, cada vez mais, pensar estrategicamente. Deverá entender de negócios. Não adianta nada ser capaz de gerenciar um projeto dentro do prazo previsto, obedecendo ao orçamento e atendendo aos requisitos de qualidade se o projeto executado for inadequado do ponto de vista estratégico. É necessário entender o modelo de negócio que está justificando a existência do projeto e compreender como é que esse projeto contribuirá para a organização alcançar suas metas estratégicas.

10. Finalizando, poderia compartilhar sua experiência e deixar uma mensagem aos gerentes de projetos? Gerenciar projetos é construir o futuro.  Nem sempre é fácil. Mas quando o resultado do trabalho aparece, a satisfação é imensa. Hoje eu sei que já contribuí bastante com o trabalho que fiz para que o Brasil e alguns outros países se tornassem melhores. Ajudei a construir usinas e metrôs. Ajudei a implantar indústrias e sistemas de informações.  Ajudei a desenvolver novos produtos. Ajudei a melhorar a arquitetura organizacional de empresas. Ajudei a melhorar o sistema de saúde. O orgulho que sinto disso não tem preço. Sou privilegiado por ter escolhido essa profissão.

Autor: Cláudio Gimenes Toledo, MBA, PMP, CSM.

Sobre o entrevistado: Álvaro Camargo, PMP – Consultor e palestrante na área de projetos empresariais e gestão de negócios. Professor convidado dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas e dos cursos de extensão da Faculdade de Engenharia Química da Unicamp. Instrutor do IIL – International Institute for Learning para a América Latina. Possui MBA em Administração de Projetos pea FIA USP. É coautor do livro “PMO: Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na Prática” e desenvolve trabalhos em projetos nas áreas de energia, indústria, marketing, petroquímica, tecnologia da informação em diferentes países. Já prestou serviços de consultoria para grandes empresas, tais como, Alcatel Lucent, Alstom, Novartis, Syngenta, grupo Camargo Corrêa e outras.

Fonte: E-News do PMI-SP

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