Gestão de Mudança e a Estratégia nas Organizações

Nas simples e elaboradas empresas há uma soma de ferramentas utilizada para obter sucesso e crescimento, incluindo uma das mais difíceis de manipular: a gestão de mudança. Exigência de uma ordem maior na qual se inserem as empresas,  a sua ausência pode sepultar uma organização, grande ou pequena. Como e por que implementá-la é a grande questão. Se empresas são complexas, dinâmicas e humanas, mesmo diante de computadores e relatórios, convictos da eficiência quese mecânica de processos e procedimentos, existe uma brecha distante dos olhares analíticos, os decifradores de números e balanços. Gestores tradicionais pouco percebem o imensurável estado dos mais dinâmicos agentes das empresas, o emaranhado de subjetividades infiltrados nos processos e na busca de resultados.

Defendo a gestão de mudança com foco nas pessoas. Se pautada nos recursos humanos, ela corresponde à transição e ao desenvolvimento, requer transformação e conhecimento do perfil de quem faz a empresa acontecer. Não é fácil, mas está claro que a personalidade singular de cada indivíduo “negociada” com o modo de atuação profissional que dele esperamos revela o item desprezado nos currículos: o comportamento. Muitas vezes,  é ele quem nos aponta líderes, os agentes vitais para mudanças que saem do papel.

Foi o matemático norte-americano Edward Lorenz o primeiro a atentar para o chamado efeito borboleta, em 1963. “O bater das asas de uma simples borboleta pode influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo”. O conceito, apesar de surgido do empenho da mente de um meteorologista, já está aplicado à cartilha das empresas bem-sucedidas.

Também se aplica a inexistência de uma fórmula mágica de liderança padrão, da mesma forma que se reconhecem formatos múltiplos de organizações e estágios de desenvolvimento. Definitivamente, a física clássica foi abalada com o advento da física quântica. O questionamento se alastrou para outras áreas da experiência humana, inclusive a empresarial. Hoje a gratuita descrença nas falhas de interpretações que só consideram causa e efeito em uma perspectiva linear, castesiana, perdem espaço e a comprovação dos estágios intermediários das mudanças nos importa. Definitivamente compreendemos que os saltos (os saltos quânticos) não são subprodutos da ficção.

Ao mesmo tempo, é preciso identificar quem são, como são e o que querem ser as pessoas que erguem o cotidiano de uma empresa. Não se trata de hobby investigativo. É estratégia. Mesmo reduzido a um específico corte de todo o processo, a ação de um profissional afeta o todo. Por isso, vale reconhecer os líderes, sobretudo os informais, a estabelecer metodologia de comunicação, de consulta, mesmo que eles nos pareçam “invisíveis”. É bater uma asa para gerar um tufão.

Não é só isso. Implementar mudança é promover transformação, mas para transformar é preciso transformar-se, estar bem para criar circunstâncias. Quem é incapaz de mudar-se, dificilmente modificará o serviço, a empresa ou o produto. Estar em mudança corresponde a um estado de trânsito, e sua verdadeira implementação requer etapas, como o exemplo do modelo Prosci. A primeira é a “conscientização”, quando se deve responder à pergunta “po que preciso mudar?” e as razões da mudança precisam ser sentidas e experimentadas. A segunda corresponde ao “desejo” de mudança, que é resultado da conscientização.

Chamo a terceira de “conhecimento”, porque não há mudança possível sem o levantamento das estruturas, mentalidades e estratégias que funcionarão no processo de transformação. Há, ainda, a etapa de “habilidade”, que reúne, exatamente as habilidades interpessoais, logísticas, emocionais e combinadas, ou seja, os profissionais específicos envolvidos e integrados ao processo. A última etapa é o “reforço”, porque é preciso repetir e revitalizar, constantemente, a já conhecida e experimentada necessidade de mudar.

Não nego que pelo caminho mudanças esbarram em resistências da organização e das pessoas, afinal implicam transformações que não funcionam por decretos. Esse choque costuma nos presentear com crises. Mas elas são bem-vindas, geram possibilidades, ampliam a reinvenção de pessoas e empresas, que atingem lugares inimagináveis, em saltos quânticos.

Autora: Claudia Riecken

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